13. Включите партнеров в свой бизнес

Д

ля Dell виртуальная интеграция — идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» на­шего бизнеса, — явилась логическим продолжением потребности по­лучать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось устано­вить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодей­ствии отношения. В данной главе вы увидите, что введение партне­ров-поставщиков фактически «внутрь» нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в до­стижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хо­рошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют «новой ин­формационной моделью».

Переверните соотношение «потребность/поставка»

В нашей отрасли, заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), вы уже получите впол­не реальную выгоду. Почему? Допустим, ваши запасы товара рассчита­ны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у вашего конкурента, в том чис­ле в канале сбыта, — на 40, и Intel выпустила новый 700-герцевый про­цессор. Ваши товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота — один из тех ключевых пока­зателей продуктивности, за которыми мы следим очень пристально, и это побуждает нас и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максималь­но сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп — опосредованно через повышение качества или напрямую за счет опти­мизации процесса доставки.

Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха иг­рает снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколь­ко быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производствен­ной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок—на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае — в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро.

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стра­тегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере не­обходимости производители компьютеров забирали их со склада. Про­блема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недо­статочно быстро, что вело к потерям для обеих сторон.

Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Мно­гое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей.

Мы разговаривали СО всеми партнерами: «Послушайте, вот что требу­ется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в ва­шей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Постав­щики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?»

Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ве­дения дел.

В чем преимущества модели «потребность/поставка» вместо «постав­ка/потребность» для поставщиков? Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то полу­чится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: «Я хочу купить в пять раз больше компью­теров в конце месяца, чем в начале». И он не допускает «забивания кана­ла», то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбы­та, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для но­вой товарной линии или добиться определенного финансового результа­та по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавли­вать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы.

Мы обнаружили, что производителям, помимо получения ценной информации о нашей потребности (разумеется, на основании потреб­ностей клиента), необходимо, чтобы мы продемонстрировали, насколь­ко им выгодно поставлять комплектующие напрямую нам, а не на ка­кой-нибудь промежуточный склад (как принято обычно). Ключ в том, чтобы с самого начала заручиться поддержкой ваших поставщиков. Они должны поверить, что этот способ ведения дел выгоден не только для вас, но обладает преимуществами (с точки зрения логистики и по­лученной прибыли) и для их компаний. Они должны увидеть реаль­ные выгоды от поставки, основанной не на бизнес-прогнозе, который (несмотря на всю его ненадежность) считается нормой. Только тогда вы сможете начать менять процесс поставки комплектующих в соответ­ствии с нуждами своих клиентов.

Замените лишние запасы информацией

Точное соответствие между поступающими от поставщиков материала ми и вашей в них ежедневной потребностью — необходимое условие успеха, поэтому чем ближе ваша связь с поставщиками, тем лучше для вас. Сегодня мы получили доступ к технологии, значительно облегчаю­щей обмен необходимой информацией. Еще пять лет тому назад спосо­бов, с помощью которых мы могли делиться с партнерами-поставщи­ками методологией, просто не существовало, и их появление привело к значительному ускорению вывода товара на рынок.

Мы называем этот принцип «заменой запасов на информацию». Именно так нам удалось сократить свои резервы всего до шести дней. Есть две причины, по которым скорость вывода товара на рынок чрез­вычайно важна. Во-первых, это повышает конкурентную выгоду, ко­торая распределяется между покупателем и поставщиком. Во-вторых, если речь идет о выпуске новейших моделей, то либо вы делаете это быстро, либо вообще остаетесь не у дел.

Мы постоянно ищем способы дальнейшего сокращения своих запа­сов, а также времени и расстояния между производственной линией поставщика и входной дверью нашего клиента. Основываясь на этом принципе, мы недавно приняли решение вообще не притрагиваться к некоторым комплектующим.

Звучит невероятно, но для нас это — абсолютно логичный шаг.

К примеру, один из наших поставщиков выпускает исключительно хорошие, надежные мониторы, на которых мы, не колеблясь, готовы поставить свой логотип1. Мы много работали с этим производителем, чтобы добиться от него не более 1000 дефектов на миллион изделий, а добившись, решили даже не вынимать мониторы из коробок для тес­тирования. При таком уровне качества действия, требующиеся для мас­совой проверки — доставка грузовиком от поставщика на наше пред­приятие, распаковка, подключение, тестирование, вторичная упаков­ка и пересылка товара конечному потребителю, — рискуют только по­вредить хороший товар.

Поэтому мы сказали данному поставщику мониторов: «В этом году мы планируем приобрести у вас порядка 4-5 млн. штук. Почему бы нам

Согласно существующим в отрасли стандартам, мы можем делать это с такими товарами, как мониторы: ставить на них наше название, хотя они и не сделаны непосредственно Dell. — Прим. авт.

просто не забирать их у вас со склада по мере необходимости?» Снача­ла они пришли в растерянность. В конце концов мы фактически навя­зали им: «Если вы поможете нам быстрее доставлять товар нашему потребителю, то у нас на складе его вообще не будет». Традиционно это воспринималось отрицательно, поэтому вначале некоторые поставщи­ки решили, что мы спятили. Мы же поручили предприятию, осуществ­ляющему доставку, забирать порядка 10 000 компьютеров в день с на­ших заводов и аналогичное количество мониторов с предприятия по­ставщика. Затем ночью, пока мы спим, они берут компьютер и соот­ветствующий тому же заказу монитор и доставляют их клиенту.

Нас не удовлетворяло то, что делали все. Поэтому мы изобрели свой собственный способ и при сотрудничестве с поставщиками получили отличные результаты. Сегодня мы поступаем таким же образом с ог­ромной номенклатурой товаров программного обеспечения и перифе­рийных устройств.

Теперь, когда наши поставщики уже понимают, что и почему мы делаем, наш способ ведения бизнеса значительно упрощает их работу. Наши заказы, как правило, составляют тысячные партии и должны доставляться в один из шести производственных центров: Остин, штат Техас; Нэшвилл, штат Теннесси; Лимерик, Ирландия; Пенанг, Малай­зия; Сиамень, Китай и Эльдорадо до Суль, Бразилия.

Поскольку мы выполняем конкретные заказы клиентов и цикл за­каза обычно не превышает пяти дней, поставщикам не приходится вол­новаться о реализации товара. Срок хранения у нас исчисляется дня­ми, а в некоторых случаях — даже часами. Мы постоянно сообщаем о количестве запасов и потребности в их пополнении (с некоторыми поставщиками это происходит ежечасно) и предоставляем точную ин­формацию о количестве необходимой продукции.

Но нас интересует не только повышение наших собственных тем­пов. Мы двигаемся вниз по цепи поставок и помогаем партнерам-про­изводителям достичь подобных же результатов.

Наращивайте темпы по всей цепи поставок

Если Интернет способствует нашей близости к клиентам, то в не мень­шей степени он способен повысить и близость к поставщикам. Идея состоит в том, чтобы связываться с производителями примерно та­ким же образом, как и с клиентами. Мы используем связь с постав­щиками для обмена данными о запасах комплектующих, показателя-

ми качества и техническими характеристиками» чтобы дать нашим партнерам непосредственное представление о ситуации на рынке. Мы используем Интернет для сбора информации, в которой мы все нуж­даемся и к которой можем получить доступ одновременно в режиме реального времени.

Сегодня процесс прогнозирования и пополнения запасов еще нуж­дается в работе сотрудников как с нашей стороны, так и со стороны производителя. Учитывая, что наши заводы работают по непрерывно­му циклу, нам бы хотелось достичь еще более плотного соприкоснове­ния с поставщиками. Конечная задача — добиться того, чтобы, когда мы используем, например, аккумулятор или дисковод, на его месте не­медленно появлялся другой и запасы постоянно автоматически попол­нялись по мере необходимости.

С этой целью мы установили интернет-соединения с каждым из по­ставщиков, практически так же, как и с нашими клиентами. Такая связь еще больше способствует обмену информацией (в том числе о качестве компонентов на основании их тестирования в Dell и текущей структу­ры себестоимости), а также актуальными прогнозами потребностей. Например, web-соединение, установленное с Intel, помогает быстрее и эффективнее делать заказы и обеспечивать срочную поставку матери­алов. В том же ключе мы сейчас пробуем установить опытные програм­мы, которые должны связать наши внутренние системы управления с поставщиками в других государствах и в конечном итоге непосред­ственно с теми заводами, на которых производятся комплектующие.

Подобная стратегия сокращения запасов используется многими торговыми организациями. Wal-Mart, к примеру, имеет сотни скла­дов, на которых хранятся тысячи различных товаров, и все они све­дены в сложную компьютерную сеть, так что стоит только какому-^ нибудь из магазинов Wal-Mart продать гаечный ключ, как другой та­кой же немедленно высылается для пополнения запаса. В каком-то смысле наша задача значительно легче. Мы тоже хотим восполнять запасы комплектующих по мере использования, но поскольку у нас всего десять заводов, расположенных в шести городах, наша геогра­фическая структура несравнимо проще. За счет использования Интер­нета для обеспечения постоянного поступления исходных материалов от производителей на предприятия Dell наши сотрудники затрачива­ют меньше времени на составление заказов и сопровождение компо­нентов и больше времени — на создание дополнительных удобств для клиента.

Еще одно преимущество, предоставляемое Интернетом, — это воз­можность непрерывного мониторинга качества. Мы располагаем дан­ными о качестве продукции, поступающими к нам ежеминутно в те­чение рабочего дня, и нам хотелось бы, чтобы поставщики тоже имели возможность видеть эту информацию в режиме реального времени. Если мы установили им норму в 500 дефектов на миллион изделий, а реальные цифры составляют 750 или 1000, мы не хотим ждать ежеме­сячного собрания, для того чтобы сообщить им о реакции клиентов. Мы хотим, чтобы они увидели ее практически в тот момент, как она поступила. Чем скорее будет известна такая информация, тем больше возрастут наши шансы убедить поставщика в необходимости улучше­ния качества.

Тесные связи ведут и к увеличению темпов реализации запасов. Сей­час наши резервы комплектующих в среднем рассчитаны на шесть дней, а на европейском предприятии мы добрались уже до четырех. Оценивая время в часах, а не в днях, можно составить более четкое пред­ставление о ситуации. Манипулируя крупными цифрами, вы повыша­ете вероятную возможность сокращения.

Конечно, вы можете достичь и такого этапа, когда уже извлечете максимум возможной выгоды из сокращения своих резервов. Напри­мер, финансовый результат при сокращении их с пяти дней до четы­рех будет уже незначительным. Главной проблемой становится посто­янный рост, большее проникновение на рынок и расширение ассор­тимента. Если мы сможем, сохраняя минимальные запасы, увеличить свои прибыли с 30 млрд. долл. до 50, это будет результатом мирового уровня.

Ежедневно передавая информацию об ассортименте и объеме то­варов, мы помогаем своим поставщикам обеспечивать равномерную загрузку производства и, в свою очередь, сокращать запасы, необхо­димые для производства их товаров. А помогая поставщикам добить­ся сокращения сроков получения исходных материалов и достичь высокой гибкости производства, мы уменьшаем продолжительность всего цикла: от момента получения ими нашего заказа до момента его выполнения.

Сотрудничайте в области разработки новых технологий

Средства, вкладываемые в исследования и разработку технологий, дол­го оставались в компьютерной индустрии предметом особой гордости. На протяжении последних десяти лет это считалось едва ли не главным показателем не только ценности вашей компании, но и ее шансов на будущее. Мы, в Dell, пришли к выводу, что реальный выход от ваших исследований и разработки в виде возросшей пользы для потребителя куда важнее, чем количество инвестированных в них средств.

В нашей отрасли ежегодно затрачивается более 12 млрд. долл. на ис­следования и разработку компьютерных систем и сопутствующих тех­нологий. Чуть больше половины от этой суммы приходится на компа­нии Microsoft и Intel, оставшаяся часть распределена между буквально сотнями различных компаний.

Мы тратим на разработку технологий, необходимых для удовлетво­рения потребностей клиентов, порядка 300 млн. долл. и содержим для этих нужд около 2500 сотрудников. (Сюда не включены наши инвес­тиции в интернет-технологии, которые способствовали революции в производстве.)

При столь незначительных вложениях мы выпускали товары, посто­янно побеждающие продукцию наших конкурентов (многие из кото­рых затрачивают куда больше средств) как по рейтингам (технической прессы и компьютерных обозревателей), так и, что гораздо важнее, по покупательскому спросу. Это связано с тем, что мы всегда тщательно продумываем варианты, прежде чем решить, что изготавливать самим, а что — закупать. Мы сознательно решаем, в каком случае следует ока­зать влияние на другие компании, заставив их усовершенствовать су­ществующие технологии, а в каких имеет смысл разработать собствен­ную. В принятии этого решения (как и прочих) Dell руководствуется возможностью обеспечить максимальную выгоду для клиента.

Для того чтобы решить, что изготавливать самим, а что закупать, мы пользуемся критерием доступности на рынке. Если какой-то компонент широко доступен и предлагается многими различными компаниями, это говорит о том, что сделать его сравнительно несложно. Мы не смо­жем принести своим клиентам много выгоды, разрабатывая что-то, что и так уже доступно. При любой возможности нам хочется быть не толь­ко первыми, кто начал использовать новую технологию, но и лучши­ми. В противном случае прибыль от разработки будет невелика.

Возьмем, к примеру, конец 1980-х, когда многие компьютерные ком­пании вовсю занимались разработкой видеочипов. IBM разрабатыва­ла чипы для своих компьютеров, Compaq — для своих, а еще около двадцати начинающих компаний проектировали этот компонент для других машин. Перед нами был выбор. Мы могли или вступить в гон­ку двадцать первой компанией и попытаться перегнать все начинаю­щие с Compaq и IBM впридачу, или сохранить время и труд наших ин­женеров на то, чтобы определить, какая фирма создаст наилучшую мик­росхему, вступить с ней в сотрудничество и произвести наилучший ко­нечный продукт.

Некоторые могли расценить наше нежелание вкладывать деньги во внутреннюю разработку видеочипов как стратегическую ошибку. Другие увидели в нашем выборе хитроумный маркетинг. Мы же сами воспринимали его как в первую очередь инженерную задачу. Мы были готовы потратить время на оценку различных компаний и то­варов, а затем помочь избранному нами партнеру своим вкладом: идеями, спецификациями, чтобы обе наши компании могли добиться успеха.

Ну, разумеется, мы могли нанять «звездную» команду разработчиков и самостоятельно изготовить видеочип-победитель. Но вот могло ли это принести нам ту прибыль на инвестированный капитал, которая соот­ветствовала бы первоочередным целям нашей компании? И могли ли мы поддерживать тот же уровень прибыли постоянно? Всегда существует серьезная доля риска, когда вы начинаете или продолжаете заниматься тем, чем заниматься не стоит. И это не только проблема получения наи­большей прибыли на вложенный капитал, но также и вопрос сосредо­точенности на главном. Разобравшись в факторах, влияющих на при­быль и на то, где именно создается максимальная выгода для клиентов, вы сможете принять правильное решение: когда сотрудничать с другим производителем, а когда работать самостоятельно.

Учитывайте рабочую обстановку клиента

Одной из наиболее важных наших задач является попытка понять, в чем именно мы можем повлиять на наших партнеров, заставив их усовер­шенствовать или изменить свои товары таким образом, чтобы наши клиенты получили наилучшее впечатление от конечного продукта. Причем усовершенствовать не у нас в лаборатории, а там, где работа­ют они сами.

Именно поэтому значительный объем наших разработок и иссле дований связан с программным обеспечением. Мы уделяем большое внимание облегчению процесса инсталляции и настройки, локализу­ем под множество разных языков, совершенствуя удаленное админис­трирование и помогая клиентам создавать необходимые им програм­мные профили так, чтобы их компьютеры поступали уже в готовом для использования виде. Не имеет значения, насколько высоким техничес­ким потенциалом они обладают, — у наших клиентов есть более важ­ные дела, чем тратить время на настройку своего ПК.

Возьмем, к примеру, операционную систему Windows 98. Посколь­ку компьютеры Dell производятся по конкретному заказу, существуют практически тысячи различных комбинаций периферийных устройств. Настройка программного обеспечения на приобретенном у Dell ком­пьютере для работы с конкретной, уникальной для каждого конфигу­рацией требовала от клиента 30—40 минут.

Перед нами была ситуация, когда мы точно знали, что в состоя­нии обеспечить клиенту реальную выгоду. Мы не хотели, чтобы ему приходилось так тяжело трудиться. Поэтому в сотрудничестве с Microsoft мы разработали специальный код, который позволяет рас­познавать огромное количество комбинаций периферийных уст­ройств, языка и компонентов системы. Теперь мы могли завершать и проверять все установки еще на наших заводах, после чего заново запечатывали диски с программным обеспечением операционной системы. Это позволило сократить для наших клиентов время на­стройки до 2-3 минут.

Но иногда для решения проблем клиентов нам недостаточно сотруд­ничать с партнерами. Иногда мы решаем, что лучшим способом до­стижения этой цели будет проведение большей части разработки само­стоятельно. Одной из ключевых проблем, с которыми сталкиваются многие наши корпоративные клиенты, является физическое простран­ство, необходимое для установки массивных стоек, на которых крепятся многочисленные серверы. Это кажется очень приземленной проблемой, но для ее решения потребовалось незаурядное инженерное мышление. Уменьшение объема, необходимого для размещения серверов в стойках, означало уменьшение размера самого сервера. Мощные процессоры и дисководы, использующиеся в серверах, выделяют большое количество тепла, а это значило, что нам нужно было найти способ охлаждения, потому что процессоры и другие компоненты системы не могли охлаж­даться за счет потока воздуха, что было возможно при большем объеме.

Группа разработчиков серверов обратилась к группе, занимающей­ся портативными компьютерами, со следующим предложением: «Мо­жет быть, мы могли бы поработать вместе, чтобы применить способы охлаждения, которыми вы овладели при создании ноутбуков, для про­ектирования меньшей по размерам материнской платы сервера?» Ре­зультатом стал первый в отрасли стоечный четырехпроцессорный сер­вер 4U на основе процессоров Xeon Pentium II компании Intel, который позволяет разместить десять отдельных мощных серверов, в каждом из которых по четыре процессора, на том же пространстве, которое прежде занимали всего две-три машины.

Интернет делает связи между командами разработчиков Dell и на­шими партнерами по производству еще более тесными. Инженер, ра­ботающий в Dell, инженер на заводе поставщика и инженер в компа­нии, осуществляющей сборку спроектированных нами электронных плат, могут пользоваться одной и той же базой данных и материалами по этому проекту, пусть даже реально они разделены десятком часовых поясов. Группы сотрудников физически могут находиться в разных компаниях, но виртуально они работают вместе над одним и тем же проектом, по одним и тем же спецификациям и показателям — благо­даря Интернету.

Сотрудничая с партнерами, как если бы они были частью нашей собственной команды разработчиков, мы выстроили действительно прочный и непобедимый альянс. Мы делимся схемами перемещения товаров, испытываем свои новые товары в сочетании с их продукцией и объясняем, какие именно функции являются важными для того, что­бы их технологии были первыми выведены на рынок. Они направля­ют своих инженеров для работы с нашими проектировщиками, а в пе­риод запуска нового товара их инженеры присутствуют прямо на на­ших производственных предприятиях. Если клиент звонит нам с какой-либо проблемой, мы можем произвести проверку и при необходимос­ти усовершенствовать товар или внести в него изменения практичес­ки немедленно. Это не традиционные отношения покупателя и продавца: «У нас есть следующие товары, вам что-то нужно?» Скорее это похоже на следующую ситуацию: «Вот что нам придется сделать. Давайте поищем способ достичь этого вместе».

Выгодно используйте имеющуюся связь

Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты. Когда мы говорим своим поставщикам: «Нам кажется, что эта разработка хорошо пойдет», — мы можем рассчиты­вать на их поддержку. Или мы предлагаем: «Наши клиенты заинтере­сованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?» При по­мощи прямой модели мы создаем важнейшую связь между произво­дителями и конечными потребителями.

Прямая модель позволяет нам разрабатывать не только идеи новых товаров и технологий, но и прогнозировать реакцию и требования кли­ентов, что называется «из первых рук», это совмещение дает нам воз­можность уточнять планы производства товаров и обеспечивать обрат­ную связь для наших поставщиков технологий. Большинство компа­ний поддерживают далеко не такую близкую связь с клиентами, как им кажется или как им хотелось бы. В результате наших тесных взаимоот­ношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую ин­формацию, которую в противном случае могли бы получить с огром­ным трудом или не получить вовсе.

Иногда самое простое усовершенствование может значительно ска­заться на улучшении общего впечатления и принести клиентам боль­шую пользу. Однажды у нас была проблема с клиентами, которые жа­ловались на мониторы. Однако, когда мониторы прислали обратно и мы подключили их и провели тестирование, они работали совершен­но нормально. После довольно продолжительного исследования мы выяснили наконец, в чем было дело.

Регулировки монитора были расположены в труднодоступном ме­сте, и, когда экран светился, трудно было выставить параметры контра­ста или размеров экрана. В обоих случаях клиент испытывал раздра­жение, и не без причины. А пересылка мониторов взад-вперед была до­вольно накладна для обеих сторон.

Поэтому мы пригласили поставщиков к себе в штаб-квартиру. Они получили возможность послушать телефонные переговоры, ко­торые наша служба технической поддержки вела с клиентами, и при­слали своих техников, чтобы поделиться опытом с нашими сотруд­никами. Благодаря совместным усилиям мы поняли, что некоторое усовершенствование программного обеспечения и иное расположе­ние регулировок монитора в состоянии избавить всех от этой про-

блемы. Наши расходы на гарантийные возвраты мониторов сокра­тились на 40%.

Если вы намереваетесь просто реагировать на действия своих постав­щиков, все, что вы можете получить, — это обычный рыночный стан­дарт, то есть именно то, что получают все ваши конкуренты. Если же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по произ­водству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. Как это сделать?

Высоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о на­сущной потребности в общении. Но есть разница в том, чтобы просто делиться информацией или использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений. В виртуально интегри­рованной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.

Напрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками — столь же необхо­димое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Не относитесь к ним как к тем, кто находится «за сценой». Ваше конкурентное преиму­щество на рынке в значительной степени зависит от того, на­сколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.

Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандарт­ным принципом «потребность/поставка», он уже не работает. Ста­райтесь прийти к варианту «поставка/потребность». Преимуще­ства, получаемые обеими сторонами—экономия времени, рыноч­ная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, — просто неограниченны.

Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точ­ному графику — от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное обще­ние с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработ* ку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как» впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка долж­ны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вме­сто того чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и ус-* луг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.

Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит об­мен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.

Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Об­мен информацией — от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами—ведет нас к общей победе. Точная ко­ординация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.