12. Заключайте крепкие союзы

К

ак вы уже должны были понять из предыдущих глав, Dell представ­ляет собой компанию, построенную на тесных взаимоотношениях со служащими и клиентами. Но не только. Готовность компании к со­трудничеству ради достижения общих целей в наиболее чистой форме предстает, скорее всего, именно в крепких союзах с поставщиками.

В этой главе я поделюсь с вами, каким образом мы, в Dell, строим стратегическое партнерство с поставщиками для повышения скорости поставок и возможности обеспечения своих клиентов новейшими тех­нологиями самого высокого качества. Вы также увидите, как плодотвор­ное общение с поставщиком может оказать значительное влияние на сохранение вашей конкурентоспособности.

Затем, в тринадцатой главе, мы сосредоточимся на том, каким об­разом оптимизировать эти прямые взаимоотношения, для того чтобы лучше реализовать наш потенциал, то есть снизить количество запа­сов, ускорить время выпуска товара на рынок и сохранить неизменное качество.

Легко догадаться, что все примеры, приводимые в этих двух главах, имеют отношение к компьютерной технике. Те из вас, кто любит чи­тать про количество дефектов на миллион изделий, про мегагерцы, ги-

габайты, материнские платы и тому подобное, будут чувствовать себя как дома. Тех, кому эти темы не так близки, попрошу запомнить: мы в первую очередь говорим о взаимоотношениях, без которых ваше про­цветание (да и выживание) стало бы невозможным.

Так что, невзирая на технические детали, я считаю, что эти уроки будут полезны вам.

Четко определяйте свои цели

Если вы начинаете создавать свою компанию с крошечной суммы в 1000 долл., как делал это я, вам поневоле придется расходовать каждый доллар с великой осторожностью. Вы научитесь быть экономными, эф­фективными и скромными в запросах. Вы также приучитесь делать только то, что действительно приносит выгоду вашим клиентам и ак­ционерам. Практически с самого дня основания Dell я задавался воп­росом: должны ли мы изготавливать комплектующие самостоятельно или заказывать их кому-то другому в соответствии с нашими специ­фикациями?

Всем пионерам нашей отрасли в первый момент приходилось само­стоятельно заниматься изготовлением комплектующих частей, пото­му что другого выбора у них не было. Чтобы произвести нужные комп­лектующие, им понадобилось стать специалистами широкого профи­ля. И зачастую это было не очень выгодно потребителю.

Однако по мере роста компьютерной индустрии появились более специализированные предприятия, производящие отдельные компо­ненты систем. У нас, небольшой начинающей компании, не было де­нег для самостоятельного изготовления всех комплектующих. Но вол­новало другое: «А надо ли нам это вообще?» В отличие от многих кон­курентов, мы действительно имели выбор, то есть могли закупать ком­плектующие у фирм, уже имевших опыт, и сосредоточиться на том, что лучше всего удавалось именно нам: проектировании и поставке систем­ных решений напрямую клиентам.

Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.

Использование комплектующих сторонних производителей позво­лило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, мате­ринских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам

отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.

Характерный для нашей отрасли постулат утверждает, что, если вы не создаете системные компоненты самостоятельно, вам никогда не удастся получить достаточного контроля над производством. Одна­ко, постоянно работая с внешними поставщиками, мы обнаружили, что на самом деле этот способ дает гораздо больший контроль над ка­чеством продукции, чем если бы вы попытались сделать все сами. По­чему? Вы можете выбирать лучших из самых хороших произ­водителей.

Для каждого компонента вы можете отобрать тех поставщиков, ко­торые обладают самым большим опытом и качеством исполнения именно в этой области. Если появятся новые технологические процес­сы, еще больше повышающие уровень качества, вы сможете заключить партнерские соглашения с той фирмой, которая уже их использует, а не останетесь заложником собственных капиталовложений в устарев­шее производство.

Если фирма, с которой вы сотрудничаете, не может угнаться за рас­тущим спросом, вы можете заключить дополнительные договоры с дру­гими фирмами, чтобы нарастить объем поставок. Разделив этот риск между несколькими поставщиками, а не взвалив его целиком на соб­ственную шею, вы получите то, что вам нужно, а значит, сможете рас­ширяться, сосредоточив всю энергию на самом выгодном направлении.

Цель в том, чтобы понять, где вы сможете добиться максимальных успехов. Выберите то, в чем вы собираетесь добиться совершенства, и найдите достойных партнеров для выполнения других задач.

Направьте все силы на достижение успеха

Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нуж­ные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и со­обща идти к успеху.

Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установ­ления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологи­ями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю слу-

чая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель при­обретает еще большее значение.

Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излага­ем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им про­дукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие пре­имущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстри­руем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эф­фективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами резуль­татами своего специфического опыта.

Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предос­тавить своим партнерам мгновенную обратную связь—преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, ра­бота каких компонентов их устраивает, а каких — нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продук­ции, если возникает подобная необходимость.

Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли сме­щение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мо­ниторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных груп­пах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в со­ответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличи­вает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.

Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реаль­ного времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традицион­ные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.

Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращи­вать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разрабо­танных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по пе­реводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это ока-

залось не только решающей тактической победой для нас, позволив­шей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам элект­ропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно- и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэле-ментной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информа­цию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромней­ший рынок.

Dell всегда уделяла много внимания использованию новых техно­логий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».

Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.

Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристал­лических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связа­но с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полез­ны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, что­бы аккумуляторы сели во время полета».

И наша задача — перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиен­там и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, что­бы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.

В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Тре­буя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективнос­ти поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщи­кам развиваться, достигая все большей эффективности и конкуренто­способности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по наше­му мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или раз­витии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску тех­нического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами но­вою технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.

Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощ­ными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мульти-медиаприложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать ра­боту поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стан­дартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM—еще один стандарт, продвижению которого мы спо­собствовали.

Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицен­зий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило все­му рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш кон­курент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.

Выгода поставщиков получается всегда больше. Объединение взаи­модополняющих достоинств приводит к большей эффективности и производительности.

Сохраняйте более простые и близкие отношения

На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обес­печивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти от­ношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестиро­вание различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанны­ми с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслужи­вающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши круп-

нейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколении товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.

Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минималь­ное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90% наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производите­лей — прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вы­вода товара на рынок.

Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос Поразмыслите, к при­меру, таким образом: «Для того чтобы удовлетворить спрос на 100%, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98% рынка, используя всего три». Это и бу­дет максимальный спрос.

Урок не труден: сложность может все погубить.

Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.

По мере того как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать коли­чество поставщиков — на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особен­но если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усили­вается. На тот момент наши производственные центры в каждой стра­не обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существо­вали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа» другая—другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.

Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому постав­ляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосред­ственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвести­рованный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам» тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комп­лектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.

Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы ра­ботаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирово­го масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется дока­зать свою способность обслуживать Dell по всему миру».

Предложение было принято: производитель, начавший сотрудни­чать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом — рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недав­но приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка — Бразилия.

Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночте­ния в прогнозе поставок и уровне качества между различными страна­ми и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения умень­шает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значи­тельной экономией для клиентов.

Откажитесь от традиционного процесса плановых поставок

В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конеч­ного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу постав­щика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.

В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защит­ника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг—проследить за тем, что­бы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От это­го зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение инфор­мации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.

Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запа-

сов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональ­ных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохра­нять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.

Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внима­ние при выборе потенциального поставщика, — это гибкость произ­водства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40% в год, мы стал­киваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы рабо­тать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качества­ми, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.

Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать сред­ства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.

Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увели­чится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производ­ства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощнос­тей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент произво­димых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15-на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает, нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.

Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам как к час­ти нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две неде­ли доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и ис­пользуем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду №7 не по­зднее 7 часов утра».

Свободный обмен планами и информацией — это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, — просто поставить им товар в соответствии

с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на по­стоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.

Ставьте четкие, обоснованные цели

В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он луч­ше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас мно­гому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективно­сти, что помогает им корректировать свои производственные процес­сы и способствует их успеху.

Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктив­ности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет со­бой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному по­ставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по от­ношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.

Наша цель — достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допус­тим, вам удалось достичь 99,5% в десяти процессах производства ком­плектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы по­лучите всего около 87% на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каж­дого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали состав­ляет всего 0,00001%.

Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, парамет­ров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, под-

держки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего со­трудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны актив­но участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому дартнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась нео­бычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объек­тивность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.

Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:

Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопро­сом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресур­сы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способ­ны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимают­ся производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.

Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщи­ками означают только одно — сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьше­ние их количества оборачивается увеличением качества.

Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики — еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш биз­нес — верный признак виртуальной интеграции. Близость и до­ступность поставщиков — географическая или через электрон­ною почту — приводит к лучшему обслуживанию, более часто­му общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.

Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалей­те времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании

своим поставщикам. В следовании традиционным плановым по­ставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать ваши­ми истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытае­тесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно об­наруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.

f Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последова­тельно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные по­казатели для оценки того, насколько поставщик соответствует ва­шим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирую­щуюся систему.

Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с на­шими поставщиками — это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и ка­кие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратеги­ческое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.

Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного пре­имущества — это уже другой вопрос.