4. Обретение почвы под ногами

Е

сли бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если пред­приятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура не­избежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возмож­ности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серь­езного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства,.охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно

продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в эко комической стороне дела и не имели наготове новых систем управ ления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность — росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелег­ких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить про­блему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы перемани­ли его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определен­ные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в откры­тую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о прода­же пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании за­кончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остально­го рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что при­оритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на мед­ленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем пере­ориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до преж­них темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыль­ность и рост» — именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участ­ка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с эко-

номической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направ­ление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем про­даж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персона­ла я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамид­ки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «лик­видность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуж­дала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в це­лом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабель­ность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция каза­лась такой же чужой, как прежде — изучение деловой стороны произ­водства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, ка­кая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая — мень­ший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, что­бы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимос­тью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть си­туация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28% прибыли, а другой —толь­ко 8%. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный про­цент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превра­щалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

Посреди урагана

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с пробле мами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из за кото­рой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились впол­не солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать но­утбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, ко­торые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яс­нее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно про­ектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструи­рованию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирова­ние десктопа и портативного компьютера — разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30-35 составляющих, а средний но­утбук, как правило, — в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела но­утбуков Джона Медицу — человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось пер­воначально1. Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разраба­тываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

1 Причиной задержки была непомерная функциональность, когда на компьютер «навешивалось» слишком много дополнительных возможностей, до тех пор пока его назначение оказывалось непонятным. — Прим. авт.

Увы, он обнаружил,' что только один из находящихся в разработке товаров — Latitude XP — будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбу­ков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить при­быль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезнен­ным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектиро­вание, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли не­сколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали прак­тически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало на­ших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» со­стоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сей­час ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноут­буками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в груп­пе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили не­мало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, что­бы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быст­ро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном за-

губленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые мето ды проектирования и тестирования, производственные группы созда вали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по техни ческой поддержке изучали новейшие технологии и заново искали кон­такт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение — вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему по­явились, и как мы собираемся их решать», — вы таким образом рас­сеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентриро­ваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и ак­ционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с но­утбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет вы­пущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и тех­нической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отважи­вались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преиму­щества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться — при покупке не только кон­кретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с това­ром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, про­сто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенча­тую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы спло­тили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном то­варе, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, дол­жен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта си­туация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав пол­ной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разум-

ные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компью­тер Latitude стал безусловным успехом компании.

Поразить и сдержать обещание

Одним из ключевых моментов, сделавших Latitude уникальным изде­лием, стал литий-ионный аккумулятор.

В январе 1993 года, вскоре после открытия филиала Dell в Японии, я побывал в компании Sony и встретился с ее представителями. Мы обсуждали мониторы, оптические дисководы, носители и прочие муль­тимедийные технологии, разработанные Sony, как вдруг в конце встре­чи ко мне подбежал молодой японец и сказал: «Мистер Делл, мистер Делл, пожалуйста, всего одну минуточку. Я из группы проектирования энергетических систем, и мне нужно с вами поговорить».

«Энергетические системы? — подумал я. — Он что, собирается всу­чить мне электростанцию?»

И все же я был заинтригован, поэтому согласился его выслушать. График за графиком он начал описывать мне преимущества новой тех­нологии производства элементов питания — литий-ионной. И вдруг я понял, в чем была его цель: он хотел предложить эти аккумуляторы Dell для использования в ноутбуках.

Каждый, кто когда-либо пользовался ноутбуком, скажет, что больше всего ему хотелось бы иметь элемент питания с действительно продол­жительным сроком работы. В 1993 году большинство используемых в ноутбуках элементов питания разряжались примерно после двух часов непрерывной работы. Согласно графикам этого инженера из Sony, ли­тий-ионный аккумулятор обладал в два раза большей емкостью.

Если данные соответствовали истине, такие аккумуляторы должны были находиться в каждом из производимых нами ноутбуков.

Литий-ионные элементы были легче, чем обычные никелевые. Можно было сэкономить полфунта веса и получить при этом в пол­тора раза больший срок службы, не говоря уже о том, что, разработав новый источник питания, повышающий эффективность использова­ния, можно было еще больше увеличить этот срок. Компания Sony планировала использовать новую технологию в мобильных телефо­нах и портативных видеокамерах, которые не потребляют столько энергии, сколько требуется для работы ноутбука. Им никогда не при­ходилось создавать ни элементы такого размера, ни батареи с таким количеством элементов, как требовалось нам, и они рассматривали

ноутбуки как блестящую возможность выхода на совершенно новый для себя рынок.

Литий-ионные аккумуляторы стали для нас настоящим техническим прорывом.

Хотя ретроспективно принятие решения кажется очень легким, ли­тий-ионные элементы представляли собой абсолютно новую техноло­гию и, соответственно, были делом довольно рискованным. Посколь­ку мы не могли включить в конструкцию оба источника питания од­новременно, нужно было выбрать один из них. И хотя на каждый наш вопрос сотрудники Sony давали вполне вразумительный ответ, никто все-таки не знал, как покажут себя новые аккумуляторы в реальной жиз­ни. Разумеется, их использование сразу выделило бы нас среди других компаний. При этом технология изготовления была настолько новой, что никто кроме Sony их еще не производил. А у Sony, учитывая наши потребности, не должно было остаться лишнего товара, чтобы предло­жить его кому-то еще. Конкурентам потребуется минимум год только для того, чтобы получить доступ к технологии производства. Тем вре­менем, если все пойдет гладко, наши товары будут иметь огромное преимущество по сроку работы аккумуляторов и соотношению размера и веса.

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными ба­тареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили около 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, в аэропорту Кен­неди, дали каждому по ноутбуку Latitude XP с установленными на нем всевозможными текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту по­садки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков в общей доле прибыли компании с 2% в первом квартале 1995 финансового года до 14% — в четвертом квартале.

Так, весьма удачно ноутбуки начали вносить свой вклад в рост ком­пании. Но мы знали, что еще большие возможности они откроют в будущем.

Меньше говори, больше делай

Процесс выживания учит, каким образом предприятие зарабатывает и тратит денежные средства и что позволяет ему ежедневно открывать

свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в исто­рии компании, совершенно не похожий на те, которые мы пережива­ли до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синд­ром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограни­чить себя, не хвататься за все что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, кото­рые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болез­ненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быст­рее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо,—подумал я, — надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компа­ниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное — учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В на­шем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили не­сколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные зна­ния помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.