2. Болезни роста

В

старшей школе, самой собой, не обучали основам бизнеса, не рас­сказывали о том, как начать свое дело и управлять предприятием, поэтому мне предстояло заняться самообразованием. Я и учился преиму­щественно методом проб и ошибок. Первое, что пришлось усвоить, — это взаимосвязь между количеством неудач и усвоенных уроков: чем больше ошибок я совершал, тем большему успевал научиться. С этой точки зрения, мое образование продвигалось весьма эффективно.

Я постарался окружить себя разумными советчиками и не повто­рять одних и тех же ошибок дважды. К счастью, наиболее крупных из них удалось избежать. Нам сопутствовал успех, однако компания была еще настолько мала, что все наши ошибки кажутся, по крайней мере сегодня, довольно мелкими и тривиальными. Наш рост был та­ким стремительным, что ситуация постоянно менялась. Приходилось непрестанно спрашивать себя, как лучше всего подойти к решению тех или иных задач, и искать ответ. Найденное решение какое-то вре­мя работало, потом оказывалось недостаточным, и приходилось при­спосабливаться к новой ситуации и пробовать другие подходы. На­пример, первоначально мы записывали заказы от руки и развешива-

ли их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в еди­ную сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один боль­шой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к приме­ру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было доволь­но поздно, и после создания своей компании необходимость подни­маться чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, по­этому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис рань­ше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса рань­ше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на авто­мат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его мо­нету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» — возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от авто­мата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжа­ла расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы перемести­лись в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или элек­тронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы со­вершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2, Оно было размером с футбольное поле, и я

ли их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в еди­ную сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один боль­шой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к приме­ру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было доволь­но поздно, и после создания своей компании необходимость подни­маться чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, по­этому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис рань­ше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса рань­ше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на авто­мат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его мо­нету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» — возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от авто­мата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжа­ла расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы перемести­лись в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или элек­тронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы со­вершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я

не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.

Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) кор­поративную культуру нашей организации, зародились в те самые пер­вые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой доволь­но рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, расклады­вал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот — нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через мест­ные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой мест­ности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотруд­ников, — и они протянут за собой других, не хуже.

С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффек­тивным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самосто­ятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили воз­можность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разум­ного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в ре­шении возникающих у них аппаратных проблем.

Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким ка­чеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.

К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже на­столько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психо­логического настроя нашей компании. А стремительный рост способ­ствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инжене­ры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звон­ки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, ко­торые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, яв­ляемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на ко­тором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслу­живания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относитель­но собственного будущего и будущего компании, казалось, поддержи­вали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководя­щие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым зна­чительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отча­янно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, — позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная ком­пания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 ча­сов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной про-

дажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть дирек­торами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидату­рах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим ча­стного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные свя­зи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабаты­вали каждый своего кандидата: после того как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое со­гласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему пред­приятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похва­статься таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь со­лидного положения.

Непосредственная модель, версия 1.0

Постоянно общаясь как с потенциальными потребителями, так и с людьми, которые уже покупали нашу продукцию, мы точно знали, что они хотят, что им нравиться в нашей работе, а что мы могли бы еще улучшить. Мне всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представ­лении о них. Для нас подобный подход был отчасти вынужденным, потому что мы начинали с очень небольшого первоначального капи­тала и не мотли себе позволить создавать излишки продукции.

Это стало основой той модели ведения бизнеса, которую мы окрес­тили «непосредственной».

С самого начала наша деятельность — от проектирования до про­изводства и продажи — была ориентирована на то, чтобы понять по­купателя, откликнуться на его нужды и предоставить ему необходимый товар. Подобные прямые контакты — первоначально по телефону, за­тем при личном общении, а сейчас и через Интернет — оказались чрез­вычайно полезными, так как позволяли нам получать немедленный отклик от потребителей: их требования к нашим товарам и услугам, мнение о представленной на рынке продукции и пожелания относи­тельно разработки новых товаров.

Непосредственная модель основана на прямой продаже (отказе от таких каналов распространения, как дилеры и торговые организации), идея которой совсем не нова. Нашей находкой было воплощение этой идеи. Универсальные и мини-компьютеры изначально продавались на­прямую, но, так как прямые продажи требовали создания довольно-таки дорогостоящей и громоздкой организационной структуры, боль­шинство производителей поставляли компьютеры напрямую только наиболее крупным и постоянным клиентам. Более мелкие покупатели обслуживались дилерами или приобретали машины через розничную сеть. Мы же продавали и продолжаем продавать свою технику напря­мую всем своим покупателям, среди которых более 400 компаний, вхо­дящих в число 500 наиболее успешных в рейтинге журнала Fortune.

В то время как остальным компаниям приходилось гадать, какие товары хотели бы видеть в продаже их покупатели, потому что они создавали их до получения конкретного заказа, мы знали ответ на этот вопрос заранее, ведь наши потребители сообщали нам свои пожелания до того, как создавался конечный продукт.

В то время как другие компании проводили исследования, чтобы узнать, какая конфигурация пользуется наибольшей популярностью, мы уже имели информацию об этом на основании того, заказывали наши покупатели один или два флоппи-дисковода или, скажем, один флоппи и один винчестер. Мы могли выпускать товар в точном соот­ветствии с их потребностями.

Другим компаниям приходилось накапливать большие запасы сво­ей продукции, чтобы обеспечивать ею каналы реализации: дилеров и торговлю. Поскольку мы создавали только тот товар, который требо­вался потребителю, и только тогда, когда такое требование поступало, у нас не было необходимости в хранении излишков, требующих места и денег. Без торговых наценок дилеров и расходов на складское хране­ние мы оказались в состоянии предложить покупателю более выгод­ные условия и стремительно увеличить количество продаж. А с каж­дым новым покупателем мы получали все больше информации о том, какие товары и услуги действительно требуются людям., Получился идеальный канал с обратной связью.

Непосредственная модель значительно повышает продуктивность. Это связано с тем, как функционирует система продаж. При непрямой модели фактически действуют две группы торговых агентов: те, что продают товар производителя дилеру, и те, которые от лица дилера поставляют его конечному потребителю. При прямой модели требует-

ся только одна группа, и внимание ее целиком сосредоточено на конеч­ном потребителе. И не обобщенном потребителе, а покупателе опре­деленного типа.

Мы быстро поняли, что между поставкой нашей продукции боль­шому предприятию и продажей ее индивидуальному пользователю существует большая разница. Поэтому мы наняли персонал, обладаю­щий опытом прямых поставок крупным корпорациям. Другие агенты стали экспертами по продажам правительственным организациям на федеральном или муниципальном уровне, образовательным учрежде­ниям, небольшим компаниям или индивидуальным потребителям.

Мы обнаружили, что подобная структура дает огромные преимуще­ства, поскольку наши агенты являются специалистами каждый в своей области. Им не нужно заучивать всю возможную информацию о вось­ми различных товарах восьми различных производителей. Не прихо­дится запоминать индивидуальные предпочтения различных категорий заказчиков. Такой подход не только облегчил жизнь самим агентам, но и оказался полезным для потребителей. Специализированные агенты способны полнее удовлетворить их запросы, ответить на все вопросы и учесть предпочтения, а общее впечатление покупателя от обращения в компанию Dell от этого только выигрывает.

Прямым следствием тесного контакта с покупателем является воз­можность уловить все нюансы нового рынка, на который выходит наша компания, и предоставить потребителям именно ту технологию, в ко­торой они нуждаются. Непосредственная модель стала тем фундамен­том, на котором держится и продолжает расти наша компания.

А в начале был всего лишь отказ от промежуточного звена.

Быстрее, больше, лучше

Мы, совершенно очевидно, не являлись единственной компанией, со­здающей IBM-совместимые компьютеры. Целая отрасль поставщиков подобной техники появилась на свет, чтобы помочь компаниям войти в компьютерный бизнес. Хотя мы были первыми, кто начал торговать напрямую, мы недолго оставались единственными, и все же многие покупатели не могли решить, что же особенного в компании Dell. Нам требовалось еще сильнее позиционировать себя среди других компа­ний, выходящих на рынок персональных компьютеров.

Одним из наиболее серьезных барьеров на пути прямых продаж стал вполне естественный страх многих покупателей: не так уж просто вы-

ложить 4000 долл. компании, о которой ты ничего не слышал, учиты­вая отсутствие магазина, где можно посмотреть и пощупать товар. Что­бы преодолеть сомнения, мы предложили получившую сегодня боль­шое распространение систему money-back — возврат денег в течение 30 дней после покупки. Пропаганда такой формы гарантии помогла рас­сеять страхи потребителей и принесла Dell репутацию компании, ко­торой можно доверять.

Другим отличительным признаком было качество. Порой мы обна­руживали в поставляемых нам комплектующих серьезные недостатки, поэтому приходилось требовать от поставщиков соблюдения наших стандартов. Однако бывало, что подобные проблемы не исчезали сами собой. Поэтому требовалось уделять больше времени проектированию компьютеров, состоящих исключительно из комплектующих высочай­шего класса. Мы установили тесный контакт со своими поставщика­ми, разъяснили им сущность своих требований, обменялись результа­тами технических испытаний и тестами качества, требуя от них посто­янного усовершенствования.

Создание товаров по собственному проекту означало, в частности, возможность увеличения их быстродействия. В то время быстродей­ствие определяло все, и, если вы были в состоянии создать IBM-совме­стимый персональный компьютер, который функционировал бы бы­стрее, чем IBM PC, это уже было значительным конкурентным преиму­ществом. Нам было известно, что на рынке существует большой спрос на модели повышенного быстродействия. Поэтому мы прикинули: если с легкой руки IBM 70% рынка пользуется 286 компьютерами с часто­той 6 МГц, наша машина должна иметь не меньше 8 МГц.

В конечном итоге мы создали модель с частотой 12 МГц.

На самом деле, при «разгоне» в лаборатории она достигала 16 МГц, но мы чувствовали, что при большом объеме производства для надежной работы мы можем обеспечить 12 МГц. Теперь мы были в состоянии пред­ложить лучшее послепродажное обслуживание, качество и быстродей­ствие. Поэтому мы поместили в журналах PC Week и PC Magazine рек­ламный разворот, на котором сравнивали свою модель 12 МГц (по цене 1995 долл.) с 6-мегагерцевой моделью IBM (стоимостью 3995 долл.). И за­тем отправились на весеннюю ярмарку Comdex'86.

В то время Comdex была ориентирована в первую очередь на диле­ров и торговые организации, и для компании, занимающейся прямы­ми продажами, участвовать в ней было необычно. К счастью, нам уда­лось заполучить последнюю кабинку на главной арене, после того как

другая компания отказалась от места. Мы наспех соорудили свой стенд: кирпичную (на самом деле пенопластовую) стену, сквозь которую как бы «проламывался» наш 286 12-мегагерцевый компьютер, что должно было означать преодоление нами 12-мегагерцевого рубежа. В сравне­нии со сверкающими дисплеями Compaq или IBM он выглядел доволь­но убого, но это не имело значения. По быстродействию наша машина намного опережала своих ближайших конкурентов.

Вскоре после открытия выставки к нашей кабинке выстроились две огромные очереди. Одна состояла из журналистов, абсолютно не по­нимающих, зачем кому-то вообще может понадобиться настолько бы­страя машина, другая — из людей, полностью очарованных идеей быстродействующего компьютера и желавших узнать, где и как его можно приобрести.

Ярмарка Comdex показала, насколько большое значение имеет быст­родействие не только машины, но и самой компании: время до выхода товара на рынок. Совершенно неожиданно мы оказались в центре вни­мания, потому что располагали уникальной моделью и были готовы начать ее поставку намного раньше своих конкурентов. В мгновение ока мы переместились с 87-ой страницы журнала PC Week на обложку.

Разумеется, технические характеристики и готовность к моменталь­ным поставкам выгодно отличали нашу компанию и подчеркивали эффективность ее работы. Кроме того, у нас уже была репутация про­изводителя, осуществляющего великолепное обслуживание и техничес­кую поддержку потребителей, и, что немаловажно, мы предлагали наи­более выгодные цены. Покупатели начали задаваться вопросом: «А почему, собственно, я должен переплачивать дилеру за более мед­ленную машину?» Выгода от обращения в нашу компанию была оче­видной, и никто уже не мог этого игнорировать.

Поступательное движение получило новый толчок, когда пресса наконец обратила внимание на нашу компанию и начала включать предлагаемые Dell системы в свои обзоры. Наши компьютеры получи­ли немало наград за высокое быстродействие. Качество, обслуживание и техническая поддержка были оценены как соответствующие пятизвез­дочному уровню. Все ведущие журналы стали рекомендовать своим читателям обращаться в Dell — компанию, на выгодных условиях пред­лагающую самые быстрые компьютеры. Мы начали привлекать все возрастающее внимание искушенных потребителей: бизнесменов и компаний, которые всегда являлись для нас главными покупателями.

Наше проникновение в компьютерную Америку свершилось.

Кризис успеха

К концу 1986 года мы достигли объема продаж в 60 млн. долл. Работа кипела, а общественное признание росло буквально по экспоненциаль­ной кривой. Однако нас волновало, что же будет дальше.

Успех привел нас к некой критической точке. С нами связывались инвестиционные банки и спрашивали, когда же мы выпустим акции в свободную продажу. Предприниматели, вкладывавшие деньги в рис­кованные предприятия, звонили и предлагали дополнительный капи­тал. Другие компании интересовались, не собираемся ли мы продавать свое дело. Было очевидно, что перед нами открываются огромные воз­можности. Но мы боялись, что не сможем достичь их, если будем и дальше двигаться по накатанной колее. Нам нужно было придумать что-то абсолютно новое.

Для поиска идей я решил осенью 1986 года организовать где-нибудь в винодельческом районе Калифорнии встречу основных руководите­лей компании с ведущими умами как компьютерной индустрии, так и других, на которой мы должны будем попытаться решить, каким пу­тем компании следует развиваться в дальнейшем. Безусловно, в том, чтобы открыть наши планы таким звездам, как Джим Сеймур1 и Эстер Дайсон2, был определенный риск, но я считал, что их свежий взгляд и ценные советы вполне его компенсируют.

Мы обсуждали следующие вопросы: чего достигла компания на се­годняшний день? Чем, по нашему мнению, она может заняться завтра? Чего мы хотим достичь? Какие есть потенциальные возможности, и как их можно использовать? В конце мы получили список пожеланий дли­ной в 131 пункт3.

Помимо списка пожеланий, эта встреча подарила мне три важные идеи. Первая: если мы хотим, чтобы наша фирма достигла действитель-

' Джим Сеймур (Jim Seymour) — основатель и главный редактор журнала PC/ Computing. — Прим. пер.

2 Эстер Дайсон (Esther Dyson) — в прошлом председатель правления интернет-

корпорации ICANN, член правления многих международных организаций, за­

нимающихся информационными технологиями. — Прим. пер.

3 Оглядываясь назад, я рад отметить, что со временем мы осуществили все, ука­

занное этом списке, за исключением одного пункта, согласно которому поку­

патели должны были получить возможность беседовать с роботом, разговари­

вающим голосом Катрин Денев. — Прим. авт.

но большого роста, нам нужно ориентироваться на крупного потреби­теля. Вторая: чтобы заполучить эти крупные компании, мы должны предложить им наилучшую техническую поддержку во всей компью­терной отрасли. Именно отсюда возникла идея впервые в компьютер­ной индустрии предложить обслуживание персональных компьютеров прямо «на местах», и, вместо того чтобы мучительно долго прорабаты­вать логистику, мы просто взяли и начали предоставлять такое обслу­живание. Если покупатель звонил нам с какой-то проблемой, мы отве­чали: «Завтра наш сотрудник приедет к вам и все исправит». Это ярко контрастировало с альтернативным вариантом, когда покупатель дол­жен был в лучшем случае сам привезти компьютер своему дилеру, а в худшем — отправить его обратно на завод.

Нам всегда было свойственно тщательно обдумывать, что из наме­ченного возможно и достижимо, и уже в соответствии с этим разраба­тывать долгосрочные планы. Целью, которую мы поставили на этой встрече, было добиться к 1992 году объема продаж в 1 млрд. долл. Циф­ра казалась пугающей. Но после несложных вычислений получилось, что на фоне потенциального роста рынка, учитывая качество нашей продукции и уже занимаемую нами нишу, достичь этой цели вполне реально.

Оставалось только придумать, как это осуществить.

Впервые за рубежом

Третья главная идея, появившаяся после той судьбоносной встречи, касалась распространения за рубежом. Мы знали, что нам следует рас­ширяться, желательно за пределы США, но нашей компании было всего два с половиной года и у нас было очень мало свободных денег. Я пом­ню, как мы вернулись в офис после осенней встречи и объявили, что собираемся выходить на зарубежный рынок. По-моему, все решили, что мы совершенно свихнулись.

На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но при­шли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможно-

сти закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой ог­ромный потенциал для нашего развития.

Два года назад, когда учился на первом курсе колледжа, я ездил с родителями в Лондон во время весенних каникул. Мой старший брат жил там полгода между окончанием колледжа и поступлением на ме­дицинский факультет. Тогда я воспользовался представившейся воз­можностью и побывал в компьютерных магазинах, обнаружив в Вели­кобритании то же, что уже наблюдал в Америке: большие наценки и никудышное обслуживание. Поэтому в первую очередь мы решили начать свое расширение с Великобритании, хотя свою роль сыграл и языковой фактор. Как выяснилось, момент мы выбрали как нельзя бо­лее удачный.

Так же, как и в США, в Соединенном Королевстве существовало не­сколько компаний, предлагающих дешевые, но не слишком хорошо работающие компьютеры. И, тем не менее, эти компании продавали изрядное количество таких машин. Но важнее было то, что мы знали: в Великобритании немало людей, желающих приобрести компьютер, но им предлагаются товары и услуги, которые не могут их удовлетво­рить. Существующие компании создали рынок образованных пользо­вателей, потенциальных покупателей продукции Dell.

Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалит­ся. «Непосредственная модель — это американская концепция, — ут­верждали они. — Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя».

«Плохая идея, — говорили они. — Возвращайтесь к себе в Аме­рику».

Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочет­ся, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно.

Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невоз­можно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл за­явления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде

«не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концеп­ция, — говорили нам. — Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель бу­дет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть».

Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным услови­ям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нело-кализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слиш­ком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в ко­тором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. По­следующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании.

Были также некоторые страны, где местные управляющие не до кон­ца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являю­щийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не до­бились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти реги­оны. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания да тех, кто будет внушать тебе обратное, и нани­май сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.

Пора подумать о продаже акций

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей ком­пании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капи­тале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить луч­шие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимос­ти. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок,

мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение круп­ных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представите­лей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовле­но заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они ду­мают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. По­чему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам внача­ле подумать о частном размещении акций среди небольшого числа ин­весторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с ко­торыми приходится сталкиваться акционерным обществам откры­того типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он ока­зался единственно верным.

Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, про­изводит и обслуживает современные IBM-совместимые персо­нальные компьютеры, а также оказывает покупателям техничес­кую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребите­лю. Покупателями компании являются, в первую очередь, пред­приятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользова­тели и, в меньшей степени, международные корпорации, прави­тельственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оста­валась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы про-

даж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющи­еся основой ее конкурентного преимущества:

Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим харак­теристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верх­ние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: при­нимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представлен­ной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компа­нии. Эта информация дает компании конкурентное преимуще­ство, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отве­чающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку ди­лера и позволяет компании таким образом проводить агрессив­ную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется со­трудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.

Способность сохранять эффективность и гибкость производ­ственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы ком­плектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.

К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивитель­но, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало зна­чительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по под-

писке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку — примерно 21 млн.

Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, по­тому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.

Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.

И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.

Усвоенные и неусвоенные уроки

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении че­рез 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.

Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является на­шей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы при­шли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производи­теля отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупа­телю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточ­но прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вы­зывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество про­дукции, ценные усовершенствования или простота использования ком­пьютера. Участие всей компании — от непосредственных производите­лей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому об­служиванию — в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.

Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и посту­пать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объяв­ления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал,

что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся все­го лишь в количестве нулей.

Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершен­но неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.

И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революцио­низировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.

На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.

Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в нача­ле развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».

Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.