Глава 2. Зарубежный опыт в управлении качеством

Если говорить о причинах современного интереса управленческой науки и практики к управлению

качеством продукции, то можно сказать, что главным стимулом резкого роста внимания к этой теме

стало техническое отставание США от Японии во второй половине ХХ в. После второй мировой войны

примерно на протяжении 25 лет США безусловно удерживали ведущие позиции в производстве про-

мышленной продукции – от потребительских товаров до сложной технической аппаратуры. Экономиче-

ский потенциал ни Европы, ни Японии не мог составить конкуренцию американским производствен-

ным и организационным технологиям.

Однако с начала 1970-х гг. ситуация начала постепенно изменяться. Точкой отсчета можно считать

1970 г., когда японская компания «Тойота» стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого

японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие

позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров, и по новизне, и по каче-

ству, и по надежности своей продукции.

Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских

компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой «угрозы»: было совершенно

непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в

одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она казалась долгие годы.

В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворя-

лись стандартными продуктами и постепенно требовали улучшения характеристик товаров, расширения

их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.

Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно об-

разованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей

между наукой и производством и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечис-

ленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости

в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на

применении робототехники и электроники.

Постепенно все большую популярность стало завоевывать мнение о том, что оптимизация отдель-

ных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходи-

мый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного «ответа» на отмечен-

ные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.

Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важ-

нейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По

данным исследований к 1991 г. системы общего управления качеством (ТQМ) не только завоевали дос-

тойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии

развития компании.

Более 50 % американских менеджеров и 70 % японских руководителей уже тогда считали достиже-

ния в области улучшения качества одной из важнейших составляющих общего развития компании и от-

слеживали изменение соответствующих показателей, по крайней мере, раз в месяц. TQM превратилась в

отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальное практическое

применение.

Глобальное управление качеством как идеология и практика построения бизнессистем имеет довольно

много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки

от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той

или иной степени содержат следующие важнейшие компоненты или принципы: управление отдель-

ными процессами; систематичность улучшений; фокус на организацию в целом; ориентацию на по-

требителя; управление на основе фактов; вовлечение работников в процесс оптимизации; много-

функциональный менеджмент; отношения с поставщиками.

Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успех может быть достиг-

нут только при наличии серьезного стремления у менеджеров всех уровней к реализации намеченной

цели. В отличие от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная,

но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и «локальных прорывов», в подходе

TQM на уровне отдельных подразделений организации или отдельных процессов обречены на «про-

буксовывание», поскольку эффекта можно достичь только при полной (или практически полной) ли-

квидации «узких мест» в управлении качеством. Ведь уровень качества любой системы определяется

качеством и надежностью самого низкокачественного элемента.

Таковы основные принципы системы глобального управления качеством. Различные варианты это-

го подхода предлагают их различные комбинации, и, кроме того, существуют определенные вариации

подхода в зависимости от отраслевой специфики компаний или их географического положения. Тем не

менее все они придерживаются перечисленных выше принципов. Несмотря на обилие вариантов прак-

тического применения систем глобального управления качеством, в западной управленческой практике

уже выработалось устойчивое представление о том, что перечисленные принципы действительно со-

ставляют «ядро» всего подхода [2].