5.2. Построение системы контроля бюджетного процесса предприятия

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля – структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:

- выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;

- установить стандарты деятель­ности;

- создать систему сбора информации о деятельности;

- срав­нить результаты деятельности со стандартами;

- принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

- определить, какие из подразделений нуждаются в улучше­нии деятельности и отразить это в количественной мере на осно­ве сравнения с имеющимися стандартами;

- обеспечить получение руководителями каждого подразде­ления информации о показателях деятельности;

- незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

- организовать помощь отстающим подразделениям;

- сделать эту процедуру систематической;

- при неоднократном повторении высоких показателей у од­них и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

- ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

- обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

В процессе анализа текущей деятельности предприятия и контроля за исполнением бюджета могут быть выделены следующие этапы:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

- определение набора «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета;

- сбор информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- представление информации в необходимой форме;

- сравнение плановых и фактических показателей;

- определение отклонений;

- анализ отклонений и выявление их причин;

- принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

Остановимся на каждом из этапов более подробно.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводится с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными (плановыми) называется отклонением. Процесс определения вели­чины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

При расчете отклонений различают следующие их виды:

- абсолютные отклонения представляют собой разность между плановыми и фактическими параметрами;

- относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим (более общим) величинам и выражаются в процентах;

- селективные (выборочные) отклонения предполагают сравнение контролируемых величин в рамках определенного периода (месяца, квартала и т.д.) текущего года с тем же периодом предыдущего года;

- кумулятивные отклонения предполагают исчисление отклонений нарастающим итогом и позволяют оценить степень достижения целей за прошедшие периоды;

- отклонения во временном разрезе определяются на основании сравнения плановых и фактических значений контролируемых параметров, фактических значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода, а также плановых величин показателей с прогнозными (ожидаемыми) величинами.

В рамках системы контроллинга расчет отклонений целесообразно начинать с проверки результатов работы всего предприятия в целом с дальнейшей детализацией показателей в разрезе отдельных сфер деятельности, подразделений, групп продуктов и т.д. (рисунок 5.4.).

Предприятие в целом Направление расчета отклонений
Сферы деятельности
Отделы
Места возникновения затрат
Носители затрат
План Отклонение Факт

Рисунок 5.4. – Схема расчета отклонений в системе контроллинга

Таким образом, расчет отклонений в направлении от вершины пирамиды к ее основанию осуществляется в соответствии с принципов декомпозиции. В первую очередь определяется глобальное отклонение в работе всего предприятия на основе сравнения результатов его деятельности в соответствующие плановые периоды.

Расчет отклонений по каждой из статей бюджета является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать. После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения.

Созданная бюджетная система должна быть полностью прозрачной и позволять четко видеть причинно-следственную связь между различными строками бюджета. Например, при наличии существенных отклонений в объеме полученных доходов (выручки), специалисты должны иметь возможность оперативно просмотреть плановые и фактические данные по цене каждого из видов реализуемого продукта, объему реализации, предоставленным скидкам, объему дебиторской задолженности и другим факторам, влияющим на размеры выручки.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

- в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета;

- вторая группа причин связана с «промахами» в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.

Базой для контроля исполнения бюджета должны стать разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Таким образом, контроль фактических данных должен производиться в разрезе отдельных бизнес-заданий.

Рассмотрим основные принципы контроля и анализа доходной и расходной частей бюджета.

Контроль за доходной частью бюджета должен осуществляться на основе анализа составленного плана маркетинга предприятия.

Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности неудовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т.п.).

Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Важнейшей частью системы контроля затрат является оценка деятельности отдельных подразделений, отдельных управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участ­ков также, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают – что произошло (фактические затраты) с тем, что должно было произойти (плани­руемые или нормативные затраты).

Для целей контроля прежде, чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гибкий бюджет, также часто называемый переменный бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельно­сти). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, проигрывая и анализируя различные варианты, он помогает выбрать оптималь­ный объем продаж или производства, при анализе в послеплановом периоде – оценить фактические результаты.

На практике часто разрабатывается серия бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности (разумеется, в данном релевантном уровне). Иногда, напротив, принятый бюджет пересматривается в конце учетного периода, когда уровень деловой активности уже известен.

В дополнение к вышеописанной системе контроля необходимо проработать механизм взаимосвязи служебных записок на оплату и бюджетных статей. В этом случае обязательной при оформлении служебной записки станет ссылка на бюджетную строку, относительно которой будет произведена оплата. Произойдет проверка остатка средств по данной бюджетной статье и только в случае его положительной величины будет получено разрешение на проведение финансовой операции. В противном случае операция возможна только с разрешения высшего руководства.

Вычисление отклонений и их анализ. Анализ фактически достигнутых результатов может прово­диться сравнением фактических данных и бюджетных данных.

Анализ отклонений – это своего рода подсистема раннего предупреждения негативного развития в системе контроллинга предприятия. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает вы­явить области эффективности или неэффективности всей деятель­ности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, управляющий может пред­принять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты – это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следова­тельно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в противном случае отклонение будет благоприятным.

Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, ока­зывающее положительный эффект на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Соответственно, неблагоприятное от­клонение – это отклонение, оказывающее отрицательный эффект на операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприят­ным, в противном случае – неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Мно­гие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется упра­влением по отклонениям. Согласно этой системе анализируются только отклонения, превышающие опреде­ленный лимит, который устанавливается руководством, например, ±4%.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат.

Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:

- отклонения затрат прямых материалов;

- отклонения прямых трудовых затрат;

- отклонения общепроизводственных расходов.

Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение затрат прямых материалов (ООзм) определяется как разница между фактическими и бюджетными затратами прямых материалов:

ООзм = (Q * S) – (Qб * Sб), (5.1.)

где Q – фактиче­ское количество материалов;

S – фактическая цена материалов;

Qб – бюджетное количество материалов;

Sб – бюджетная цена материалов.

Общее отклонение может быть разложено на две части: от­клонение по цене (Оцм) и отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов (Окм):

Оцм = (S – Sб) * Q. (5.2.)

и

Окм = (Q – Qб) * Sб. (5.3.)

В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы имеют такое плохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, создавая при этом неблагоприятное отклонение по использованию материалов.

Таким образом, неблагоприятное отклонение по использо­ванию прямых материалов может существенно перекрыть благо­приятное отклонение по цене. Другими словами, покупка более дешевого сырья и материалов не всегда расценивается как по­ложительное достижение, и, следовательно, каждая конкретная ситуация должна оцениваться соответственно определенным об­стоятельствам.

Иногда отклонение затрат легче интерпретировать в виде гра­фической схемы. На рисунке 5.5. представлен анализ отклонений прямых материалов.

Рисунок 5.5. – Анализ отклонений прямых материалов

Отклонения прямых трудовых затрат. Общее отклонение прямых трудовых затрат (ООпз) определяется как разница между фактическими затратами труда и бюджетными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).

ООпз = (C * P) – (Cб * Pб), (5.4.)

где C – фактические часы;

P – фактическая ставка оплаты труда;

Cб – бюджетные часы;

Pб – бюджетная ставка оплаты труда.

Для оценки выполнения плана руководство хозяйствующего субъекта должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени (Оот), а какая часть – изменением ставок оплаты труда работников.

Оот = (P – Pб) * С. (5.5.)

и

Опп = (С – Сб) * Рб. (5.6.)

Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его составляющих отклонений.

За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нани­мается работник с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более высоко (или менее) оплачиваемым работником.

За отклонение по производительности труда на предприятии отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение по производитель­ности может произойти, если неопытному, ниже оплачиваемому работнику поручается работа, требующая большей квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию в соответ­ствии со сложившимися обстоятельствами.

На рисунке 5.6. представлен анализ прямых трудовых затрат в виде графической схемы.

Рисунок 5.6. – Анализ прямых трудовых затрат

Отклонения общепроизводственных расходов. Контроль общепроизводственных расхо­дов предприятия представляет собой значительно более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так как ответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либо приписать однозначно. Большинство таких расходов не могут быть проконтролированы руководителями (менеджерами) конкретных под­разделений. Но если переменные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, опреде­ленный контроль становится возможным.

Анализ отклонений общепроизводственных расходов отлича­ется по уровню сложности. Сначала вычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (ОПР), которое определяется как разница между фактическими ОПР, имевши­ми место, и бюджетными ОПР, начисленными (отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициен­тов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему.

Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычи­слить общий бюджетный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть – это бюджетный коэффициент переменных ОПР на один час прямого труда. Вторая часть – бюджетный коэффициент постоянных ОПР, который находится делением планируемых постоянных ОПР на количество часов прямого труда за период.

Общее отклонение ОПР (ООопр) вычисляется следующим образом:

ООопр = ОПРф – ОПРб, (5.7.)

где ОПРф – фактически понесенные ОПР;

ОПРб – бюджетные ОПР, отнесенные на производимую продукцию (за исключением брака).

Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие.

Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между фактически понесенными ОПР и бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень про­изводства. Другими словами, сравниваются фактические и бюд­жетные (запланированные) ОПР для одного уровня производства, что позволяет оценить результаты деятельности подразделений и конкретных менеджеров, не зависящие от изменения уровня производства.

Отклонение ОПР по объему опреде­ляется как разница между бюджетными ОПР в расчете на достигну­тый уровень производства и ОПР, отнесенными на производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР.

На рисунке 5.7. показан анализ отклонений ОПР с графической схемы.

Рисунок 5.7. – Анализ отклонений ОПР

При анализе отклонений в оперативном бюджете хозяйствующего субъекта помимо отклонений в затратах важным моментом является анализ отклонений валовой прибыли, возникающих в результате неблагоприятных изменений как в издержках, так и в цене продажи продукции и в объеме ее реализации, определяющих объем выручки хозяйствующего субъекта. Неблагоприятное отклонение по выручке может свидетельствовать о недостатках работы менеджера по маркетингу, поскольку он контролирует продажи, рекламу продукции, а также и ценообразование. При этом причиной неблагоприятной ситуации с продажи может быть и недостаточный уровень качества продукции или несовершенная конструктивная разработка изделия. Для выхода из вышеуказанных ситуаций хозяйствующий субъект стремится увеличить объем продажи продукции. Это в свою очередь приводит к корректировке производственной программы и пересчету параметров его оперативного бюджета. В долгосрочной перспективе хозяйствующий субъект должен продумать комплекс мер по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Реализация подобной схемы контроля за исполнением бюджета на промышленном предприятии позволит выявить причины неисполнения бюджета, оперативно внести необходимые корректировки на основе изменений внешней среды, обеспечив при этом целостность бюджетных данных и оптимизировав трудозатраты.

Подобная схема контроля за исполнением бюджета может быть реализована посредством автоматизированной системы бюджетного планирования, что обеспечит повышение эффективности и удобства работы сотрудников предприятия.

Для примера рассмотрим бюджет совокупных доходов и расходов предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез» на 2002 год, и проанализируем возникновение отклонений факта от плана по первому кварталу 2002 года.

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему, поэтому необходимо скорректировать бюджетные данные и пересчитать их для фактического объема реализации.

1) Анализ доходной части бюджета за 1 квартал 2002 года.

Общее отклонение доходной части бюджета за 1 квартал 2002 года составляет 31,3 млн. руб. в сторону невыполнения бюджетных показателей (таблица 5.2.).

Таблица 5.2. – Анализ общего отклонения доходной части бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Реализация продукции 652 221 595 846 -56 375 - 8,64
Прочая реализация 7 871 35 124 27 253 346,25
Внереализационные доходы 2 311 128 - 2 183 -94,46
Итого 662 403 631 098 -31 305 - 4,73

Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение необходимо детально рассмотреть каждую из вышеуказанных статей.

а) анализ реализации продукции на внутреннем рынке (таблица 5.3.).

Таблица 5.3. – Анализ отклонения доходов от реализации продукции на внутреннем рынке бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002года

Статья дохода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
N-метиланилин технический 184 065 131 801 -52 264 -28,39
Метионин кормовой (авентис) 39 379 45 398 6 019 15,28
Анилин технический 35 734 64 772 29 038 81,26
Метионин кормовой 25 506 24 727 -779 -3,05
Сульфенамид М 25 476 8 692 -16 784 -65,88
Сероуглерод синтетический технический 12 045 14 719 2 674 22,20
Сульфат натрия 11 499 10 936 -563 -4,90
Гидросульфид натрия 100% 7 625 6 737 -888 -11,65
Тиазол 2 МБС гранулированный 6 799 6 348 -451 -6,63
2-Меркаптобензтиазол гранулированный 4 647 1 811 -2 836 -61,03
Карбамат Д 14 365 5 284 -9 081 -63,22
Ксантогенат калия бутиловый 2 555 3 081 526 20,59
Карбамат Д раствор 2 175 9 683 7 508 345,20
Двуокись углерода 668 635 -33 -4,94
Диметилсульфид (1 сорт) 49 49 -
N-Метиланилин технический (переработка из нитробензола) 832 832 -
Деминирализованная вода 8 8 -
Натрий цианистый 100% 219 219 -
Аммиачная вода 25% 6 6 -
Сера техническая 30 30 -
Ксантогенат калия изопропиловый 371 371 -
Сульфенамид Т 785 785 -
Итого внутренний рынок 372 545 336 934 -35 611 -9,56

Анализ отклонений по продуктам показал, что недовыполнение бюджетных обязательств связано с:

- нарушением договорных обязательств покупателей;

- прекращением таких форм расчетов, как взаимозачетные схемы, результатом чего стали отказы от поставок;

- нарушением оборачиваемости порожних цистерн, использующихся для перевозки жидких продуктов.

б) анализ реализации продукции на внешнем рынке (таблица 5.4.).

Таблица 5.4. – Анализ отклонения доходов от реализации продукции на экспорт бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Метионин кормовой 192 818 189 099 -3 719 -1,93
Анилин технический 33 058 3 526 -29 532 -89,33
Акролеин 19 217 24 431 5 214 27,13
Сероуглерод 15 983 16 207 224 1,40
Ксантогенат калия бутиловый 14 475 14 344 -131 -0,91
Ксантогенат калия изопропиловый 2 943 2 399 -544 -18,48
Ксантогенат калия изобутиловый 1 064 859 -205 -19,27
Тиазол 2МБС гранулированный 114 91 -23 -20,18
2-Меркаптобензтиазол порошок 703 703 -
2-Меркаптобензтиазол гранулированный 1 409 1 409 -
Сульфенамид М 2 219 2 219 -
N-метиланилин технический 3 431 3 431 -
Сульфат натрия 186 186 -
Итого экспорт 279 675 258 911 -20 764 -7,42

Наибольшее отклонение в доходах от экспорта связано с реализацией анилина. Однако данная картина отличается от реальной вследствие того, что в бюджете, принятом Советом директоров, экспортный анилин фактически проходит по внутреннему рынку.

в) анализ прочей реализации (таблица 5.5.).

Таблица 5.5. – Анализ отклонения доходов от прочей реализации бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Услуги по передаче энергоресурсов 5 893 1 305 -4 588 -77,86
Услуги транспортного цеха 173 173 -
Услуги АГСС 139 139 -
Услуги прачечной 162 162 -
Реализация продукции теплицы 49 49 -
Реализация материалов 30 119 30 119 -
Реализация прочих товаров 3 130 3 130 -
Реализация оборудования 20 20 -
Аренда оборудования 1 200 420 -780 -65,00
Услуги медпункта 4 4 -
Услуги технадзора 18 18 -
Услуги связи 229 229 -
Услуги железнодорожного цеха 777 2 480 1 703 219,18
Итого прочая реализация 7 871 35 124 27 253 346,25

Причинами превышения запланированной в бюджете суммы явилось решение о продаже сырья, превышающего лимиты; невыполнение бюджетного плана в части оказания услуг по передаче энергоресурсов, связанное с опозданием выставления счетов потребителям.

г) анализ внереализационной деятельности (таблица 5.6.).

Таблица 5.6. – Анализ отклонения доходов от внереализационной деятельности бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Курсовые разницы 1 596 128 -1 468 -91,98
Курсовые разницы по дебиторской задолженности 715 -715 -100,00
Итого внеареализационные доходы 2 311 128 -2 183 -94,46

Возникшее отклонение связано с неточностью прогнозирования колебаний курсов валюты.

2) Анализ расходной части бюджета за 1 квартал 2002 года.

Общее отклонение расходной части бюджета за 1 квартал 2002 года составляет 62,5 млн. руб. в сторону уменьшения фактических расходов над запланированными (таблица 5.7.).

Таблица 5.7. – Анализ общего отклонения расходной части бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Затраты на технологию (прямые) 340 840 313 037 -27 803 -8,16
Условно-постоянные расходы (косвенные) 201 016 174 266 -26 750 -13,31
Инвестиции 20 125 1 054 -19 071 -94,76
Налоги и сборы 40 342 43 634 3 292 8,160
Амортизация 7 548 17 208 9 660 127,98
Расходы на финансирование 8 773 6 903 -1 870 -21,32
Итого 618 644 556 102 -62 542 -10,11

Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение необходимо детально рассмотреть каждую из вышеуказанных статей.

а) анализ затрат на технологию (таблица 5.8.).

Таблица 5.8. – Анализ отклонения затрат на технологию бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Сырье и материалы 244 828 232 944 -11 884 -4,85
Энергетика 59 435 62 691 3 256 5,48
Покупка полупродуктов 31 681 15 261 -16 420 -51,83
Вспомогательные материалы на технологию 4 895 2 140 -2 755 -56,28
Итого 340 840 313 037 -27 803 -8,16

Анализ отклонений по статьям расхода показал:

- экономия ресурсов в основном достигнута за счет применения ресурсосберегающих мероприятий по технологии производства продукции;

- перерасход по энергетике связан с дополнительной потребностью закупок природного газа из-за ввода в эксплуатацию водогрейных установок;

б) анализ условно-постоянных расходов (таблица 5.9.).

Таблица 5.9. – Анализ отклонения условно-постоянных расходов бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Вспомогательные материалы не на эксплуатацию 1 878 2 259 381 20,29
Расходы на персонал 79 614 79 495 -119 -0,15
Содержание и ремонт зданий и сооружений 4 169 9 886 5 717 137,13
Содержание и ремонт автотранспорта 3 543 3 620 77 2,17
Охрана труда и ТБ 6 693 5 526 -1 167 -17,44
Ремонт оборудования 64 960 38 192 -26 768 -41,21
Расходы на науку, исследования 385 385 -
Общие расходы 15 334 10 979 -4 355 -28,40
Коммерческие расходы 14 981 17 096 2 115 14,12
Расходы на социальную сферу 9 840 6 824 -3 016 -30,65
Итого 201 016 174 266 -26 750 -13,31

Анализ условно-постоянных расходов показал, что перерасход по статьям связан с:

- повышением цен на материалы и запчасти;

- появлением на рынке новых технологичных материалов, использующихся для капитального и текущего ремонта;

- непредвиденными работами по ремонту;

- повышением железнодорожных тарифов;

- увеличением числа перевозок.

в) анализ инвестиций (таблица 5.10.).

Таблица 5.10. – Анализ отклонения инвестиций бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Инвестиции главного механика 9 000 367 -8 633 -95,92
Инвестиции главного энергетика 127 127 -
Инвестиции главного метролога 11 125 25 -11 100 -99,78
Инвестиции отдела промышленной безопасности 534 534 -
Итого 20 125 1 054 -19 071 -94,76

Отклонения по статьям инвестиций обусловлены, прежде всего, приоритетными направлениями по линиям главного энергетика и отдела промышленной безопасности, поэтому эти направления были профинансированы прежде всего.

г) анализ налоговых платежей (таблица 5.11.).

Таблица 5.11. – Анализ отклонения налоговых платежей бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Налог на прибыль 24 040 31 674 7 634 31,76
Налог на пользователей автодорог 6 308 4 834 -1 474 -23,37
Налог на землю 6 123 5 666 -457 -7,46
Налог на имущество 3 803 1 300 -2 503 -65,82
Налог на благоусторойство 27 27 0 0
Налог с продаж 22 8 -14 -63,64
Налог на пользование недрами 18 -18 -100,00
Плата за загрязнение окружающей среды 124 124 -
Налог с владельцев транспортных средств 1 1 0 0
Итого 40 342 43 634 3 292 8,160

Отклонение фактических затрат от плановых по налогу на прибыль говорит об увеличении прибыли предприятия по результатам работы по первому кварталу 2002 года.

д) анализ амортизации (таблица 5.12.).

Таблица 5.12. – Анализ отклонения амортизации бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Амортизация оборудования (РСО) 6 120 14 427 8 307 135,74
Амортизация НМА 1 428 124 -1 304 -91,32
Амортизация зданий, сооружений 2 656 2 656 -
Итого 7 548 17 208 9 660 127,98

Основной причиной увеличения амортизации оборудования является обновление парка основных средств.

е) анализ расходов на финансирование (таблица 5.13.);

Таблица 5.13. – Анализ отклонения расходов на финансирование бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Кредиты банков 8 773 6 903 -1 870 -21,32
Итого 8 773 6 903 -1 870 -21,32

По статье кредиты банков наблюдается положительная тенденция, т.е. из-за достаточности оборотных средств у предприятия необходимость во внешнем финансировании стоит не так остро.

Система контроля за оформлением исполнения сводного бюджета предприятия представлена в таблице 5.14.

Таблица 5.14. – Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета компании

Этапы бюджета Подразделения, ответственные по этапам Согласование по этапам Контроль Утверждение
Формирование:
Доходная часть Финансовая и планово-экономическая служба Дирекция и бухгалтерская служба Бухгалтерская служба Директор
Расходная часть Бухгалтерская и финансовая служба
Исполнение:
Доходная часть Финансовая и планово-экономическая служба Дирекция и бухгалтерская служба Бухгалтерская служба Директор
Расходная часть

Таким образом, совокупное отклонение бюджетных данных от фактических разбивается на два вида отклонений:

- отклонения, вызванные изменениями в объемах производства и продаж;

- отклонения, вызванные нарушениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Заключение

Планирование сегодня – процесс очень трудоёмкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж. При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности. Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия. При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Задачей бюджетного планирования становится обеспечение строгой экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Бюджет призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказать большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием и т.п.

Таким образом, бюджетирование оказывает воздействие на стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств, и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

В связи с изложенным руководство должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, бюджетный метод планирования, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.