5.1.  Место  контроллинга в  производственно-хозяйственной деятельности  предприятия

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией си­стемы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентиро­ваться на обеспечение следующих основных параметров эффек­тивности функционирования в современных условиях: на устой­чивое положение компании на рынках; на своевременную адап­тацию систем производства и управления организации к дина­мичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопре­деленностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плано­вой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложне­ние бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В совре­менных условиях внутренний контроль компании должен при­сутствовать на всех уровнях управления. Практически эффек­тивная система внутреннего контроля – это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является инфор­мационное обеспечение контрольной деятельности, включа­ющее оперативную, плановую, нормативно-справочную ин­формацию, классификаторы технико-экономической инфор­мации, системы документации (унифицированные и специ­альные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является ин­формация о степени управляемости объекта контроля, т.е. ин­формационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего конт­роля определяется по таким критериям, как достаточность, дос­товерность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля – составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутст­вие единого описания процедур влечет несогласованность дейст­вий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность ра­бот в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Условия работы механизма внутреннего контроля определя­ются:

- принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), це­лями, стратегией;

- масштабом деятельности компании;

- определением и документальным закреплением процедур контроля;

- реакцией руководителей соответствующих уровней на вы­явленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

- налаженностью системы коммуникаций и системы инфор­мационного обеспечения управления;

- наличием систем бюджетного управления (бюджетирова­ния), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

- внешними влияниями - уровнем развития экономики, эко­номической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой го­сударства и т.д.;

- соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

- договорной дисциплиной;

- неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля – это основа функционирова­ния управленческой информационной системы, т.е. системы об­работки и интеграции разнообразной внутренней и внешней ин­формации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.

Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

- своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многопла­новой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности ком­пании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспе­чивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимо­действия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключа­ются в достижении следующих показателей эффективности уп­равления:

- соответствия деятельности компании принятому курсу дей­ствий и стратегии;

- устойчивости компании с финансово-экономической, ры­ночной и правовой точек зрения;

- сохранности ресурсов и потенциалов компании;

- уровня полноты и точности первичных документов и каче­ства первичной информации для успешного руководства и приня­тия эффективных управленческих решений;

- рационального и экономного использования всех видов ре­сурсов;

- соблюдения работниками компании установленных адми­нистрацией требований, правил и процедур;

- соблюдения требований федеральных законов и подза­конных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправ­ления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компа­нии эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит.

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основ­ные:

- отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. на­сколько правильно понимает руководство роль внутреннего кон­троля в управлении компанией);

- внешние условия функциониро­вания компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды де­ятельности;

- количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделе­ний или дочерних компаний;

- стратегические установки, цели и задачи;

- степень механизации и компьютеризации деятельности;

- ресурсное обеспечение;

- уровень компетентности кадрового со­става.

Организация эффективного внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый про­цесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних ус­ловий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возмож­ностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управ­ления, ее корректировка. Должны быть разработаны положе­ния об организационной структуре, в которых описаны все ор­ганизационные звенья с указанием административной, функци­ональной, методической подчиненности, направления их дея­тельности, функций, которые они выполняют, установлен рег­ламент их взаимоотношений, права и ответственность, показа­но распределение видов продуктов, ресурсов, функций управле­ния по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, груп­пах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля кон­кретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управ­лять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению це­лей компании. Практически речь идет о формировании совре­менной контроллинг-системы управления.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» –контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting», а профессиональная организация контроллеров США – «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод этих терминов как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Прин­ципом этой концепции, получившей название «управление по отклоне­ниям», является оперативное сравнение основных плановых (норма­тивных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факто­ры нормализации деятельности.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Кроме того, как и любое явление, система или метод, контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием не вдруг, а под влиянием многих причин и факторов, к которым можно отнести усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.п., явно действуют, они на лицо, а другие факторы предстоит в будущем еще выявлять, изучать и учитывать их влияние.

Составные части (виды контроля) контроллинга включают в себя: административный, технологический контроль, ревизия, функциональный, комплексный и системный аудит. Общая схема взаимодействия составляющих контроллинга представлена на рисунке 5.1.

Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

Рисунок 5.1. – Типология контроллинга

Технологический контроль – это операция, являющаяся неотьемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля – операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

Ревизия – это документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. При плановой ревизии проверяются документы на соблюдение финансовой дисциплины, правильность постановки бухгалтерского учета, достоверность и законность совершения операций в целом. Ревизия по инициативе правоохранительных и вышестоящих органов обычно связана с установлением и проверкой фактов экономических или правовых преступлений в организации.

Аудит – это документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Приведенные определения видов контроллинга содержат некоторые элементы неопределенности в их различии. В таблице 5.1 административный и технологический контроль, ревизия и аудит рассмотрены с точки зрения объекта и субъекта контроля, отношения к стандартам и направления контроля.

Таблица 5.1. – Особенности проведения отдельных видов контроллинга

Виды контрольной деятельности Параметры проведения
Объект контроля Субъект контроля Связь с циклом основного производства Направление контроля
Административный контроль Организация в целом Внутренняя или внешняя структура Косвенная На прошлые результаты
Технологический контроль Операция основного производства Внутренняя структура Непосредственная На прошлые результаты
Ревизия Финансово-хозяйственная деятельность Внешняя структура Косвенная На прошлые результаты
Функциональный, комплексный и системный аудит Система управления и обслуживающее производство Внутренняя или внешняя структура Косвенная На прошлые результаты

Пассивный контроллинг (рисунок 5.2.) характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации (процесс активизируется в исключительных случаях).

Рисунок 5.2. – Пассивный контроллинг

Активный контроллинг (рисунок 5.3.) характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации. При неудовлетворительной оценке контролируемого процесса или явления должно разрабатываться решение, направленное в первую очередь (воздействие 1) на изменение организационной системы, во вторую очередь (воздействие 2) – на корректировку методики контроллинга и в третью очередь (воздействие 3) – на изменение критериев (перечня контролируемых параметров, диапазона их приемлемых изменений и т.д.).

Рисунок 5.3. – Активный контроллинг

Пассивному контоллингу соответствуют ревизия и аудит, активному – административный и технологический контроль.

Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и такти­ческих целей (текущий, оперативный контроллинг) деятель­ности корпораций.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- матричные аналитические инструменты;

- алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

- принципы управления спросом и предложением;

- принципы финансовой оценки стратегических планов;

- сценарный анализ;

- функционально-стоимостной анализ;

- стратегическое управление затратами.

По сравнению со стратегическим контроллингом оператив­ный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей ис­пользуется более детализированная система параметров, ориен­тированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;

б) система управления результатами и затратами, как пра­вило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестои­мости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без рас­пределения по объектам затрат из выручки от реализации про­дукции.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

- GAP-анализ – анализ отклонений (разрывов);

- портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

- CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

- АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

- планирование потребности в материалах;

- финансовый анализ показателей деятельности;

- статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

- бюджетирование;

- функционально-стоимостной анализ.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, вы­деляется один из центральных его блоков – финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую­щую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных дей­ствий на наиболее приоритетных направлениях финансовой дея­тельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие опе­ративных управленческих решений, обеспечивающих ее нормали­зацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

- наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

- диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных управленческих решений по норма­лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

- корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анали­зом, финансовым планированием и внутренним финансовым контро­лем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, теку­щий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечис­ленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3. Формирование системы приоритетов контролируемых по­казателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей дан­ного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом фор­мируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Та­кой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты мо­гут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нор­мативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государ­ственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

5. Построение системы мониторинга показателей, включае­мых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансово­го контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируе­мыми показателями финансовой деятельности, определения раз­меров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы.

а) Построение системы информативных отчетных показа­телей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система пред­ставляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегирован­ных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относи­тельных финансовых показателей, характеризующих результаты фи­нансовой деятельности предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) пока­зателей, отражающих фактические результаты достижения пре­дусмотренных количественных стандартов контроля, осущест­вляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного вы­ражения установленных стандартов и контролируемых аналитичес­ких показателей. В процессе разработки такой системы строятся ал­горитмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

- фактически достигнутое значение контролируемого показа­теля (в сопоставлении с предусмотренным);

- размер отклонения фактически достигнутого значения конт­ролируемого показателя от предусмотренного;

- факторное разложение размера отклонения (если контроли­руемый показатель поддается количественному разложению на от­дельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

- объяснение причин отрицательных отклонений по показате­лю в целом и отдельным его составляющим;

- указание лиц, виновных в отрицательном отклонении пока­зателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами дея­тельности подразделения;

- форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполните­ля дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду финан­сового контроллинга и каждой группе контролируемых показате­лей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и груп­пам показателей определяется «срочностью реагирования», необходи­мой для эффективного управления финансовой деятельностью на дан­ном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

- недельный (декадный) контрольный отчет;

- месячный контрольный отчет;

- квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических резуль­татов контролируемых показателей от установленных стандар­тов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных пока­зателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприя­тия в целом. При этом по относительным показателям все отклоне­ния подразделяются на три группы:

- положительное отклонение;

- отрицательное «допустимое» отклонение;

- отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве крите­рия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольно­му периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.

в) «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

Служба контроллинга на предприятии разрабатывает советы для его перспективного развития. По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны высказывания типа: «У нас нет никакой потребности в капитале и никаких финансовых проблем». Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы контроллинга.

Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления принимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью. Координация маркетинга, контроллинга, финансов и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Вместе с тем, необходимо признать, что несмотря на бесспорные достоинства контроллинга и сравнительно широкое его использование не только в промышленных фирмах, но и в торговых, сельскохозяйственных предприятиях, в страховом деле и других отраслях экономики западных стран, у нас он не получил большого распространения. Большинство руководителей считают, что им сейчас не до контроллинга.

Контроллинг необходим для прогнозирования цен на продукцию и услуги и определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок, для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность многих вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта.

Некоторые специалисты считают, что из-за явных и существенных различий в методологии исчисления затрат и результатов хозяйствования у нас и за рубежом, ожидать массового распространения контроллинга в России, по крайней мере, в ближайшее время не приходится.

С этим согласиться нельзя по двум причинам.

Во-первых, Российская Федерация приняла на себя обязательство перейти на международные стандарты учета и статистики, изданы соответствующие указы Президента и постановления правительства, сделаны первые шаги по их реализации. Слагаемые отчетности и многие показатели, используемые в бухгалтерском учете, в принципе соответствуют международным нормам уже сейчас. Разработан и практически осуществляется стандарт учетной политики, разрешающий различные варианты учета, в том числе исчисления затрат и результатов деятельности предприятий.

Во-вторых, основные варианты контроллинга базируются на директ-косте. У нас применение этого, метода для внутрифирменного управления затратами и результатами деятельности формально не запрещено. Более того, один из существенных элементов директ-коста, заключающийся в возможности отнесения постоянной части накладных расходов на себестоимость реализованной продукции, предусматривается действующим Планом счетов бухгалтерского учета и стандартом учетной политики.

Применение этого принципа в контроллинге позволяет исчислять учетные ставки и суммы покрытия различных уровней, оперировать показателями маржинальной прибыли, учитывать влияние степени использования производственных и сбытовых возможностей на величину оптимального объема производства и уровня затрат, на принятие управленческих решений при выборе ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Становится возможным определять нижние границы приемлемых цен и тарифов, обосновывать скидки и наценки, устанавливать предельный уровень постоянных расходов на определенный период времени и переменных затрат на единицу выпуска или продаж.

Предприятия сейчас могут вообще не составлять никаких калькуляций, использовать в качестве базы калькуляционных расчетов расчеты сокращенной себестоимости по методике директ-коста, выбирать наиболее приемлемые способы оценки незаконченной продукции, базы распределения косвенных расходов, варианты списания постоянной части накладных издержек. Здесь выбор за специалистами по учету и менеджменту на предприятии, а в конечном счете – за его собственниками. Наиболее эффективно это можно сделать не путем отдельных решений, а в единой комплексной системе.

Разработка, внедрение и использование систем контроллинга требует подготовки соответствующих специалистов. В ряде западных университетов существует специализация экономистов по контроллингу, подготовка контроллеров. Обычно контроллеров готовят из выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений, поработавших на предприятиях.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

Говоря о контроллинге, необходимо также уделить особое внимание поведенческим аспектам контроля. Мы все прекрасно знаем на личном опыте: осознание, что кто-то может нас проконтролировать, очень влияет на результаты работы. И в этом влиянии есть свои плюсы и минусы.

Позитивность контроля в том, что работник постоянно получает реакцию на свои действия, у него есть стимул работать и определенные критерии хорошо выполняемой работы.

Негатив – в том, что в восприятии российского человека контроль ассоциируется с обязательным наказанием. В результате люди, которых контролируют, настолько боятся сделать ошибку, что выполняют только минимум, очерченный их должностными обязанностями, не проявляя творчества и инициативы. В некоторых случаях неготовность сотрудников рисковать, чтобы не сделать ошибку, может сделать нежизнеспособной всю организацию. Таким образом, контролируя, следует помнить: проводить контроллинг необходимо осторожно, давая каждому человеку «право на ошибку». Очень вреден также контроль, если он не носит постоянного характера: он не дисциплинирует, не дает полной картины происходящего и, по большому счету, бесполезен.