3.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов предприятия

Для того, чтобы выполнить расчет операционных бюджетов предприятия необходимо подготовить следующие бизнес прогнозы:

1. Индексы изменения цен.

На данном этапе необходимо составить перечень цен по основным статьям бюджета предприятия: готовая продукция; сырье и материалы; энергетика и т.д., а также охарактеризовать прогнозные колебания стоимости вышеуказанных бюджетных статей.

Наиболее важная задача этапа – определение ценовой политики предприятия, которая должна предусматривать ориентацию на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

Под политикой цен понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

- максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

- максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

- максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на эту продукцию;

- эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

- возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

- меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий - монополистов);

- уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

Необходимо обоснование и анализ различия цен, устанавливаемых предприятием, и ценами на конкурирующую продукцию с точки зрения приобретения потребителем дополнительных услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на эту продукцию, предоставляемых предприятием-производителем, а также снижения ее себестоимости.

При определении цен на продукцию, производимую предприятием, используются следующие методы:

- расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном отношении к себестоимости или на вложенный капитал);

- ориентации на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос, тем выше цена продукции, и, наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости продукции продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);

- использование среднеотраслевых цен;

- ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями- конкурентами (ценового лидера).

Политика цен предприятия, в свою очередь, является основой для разработки его стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:

- цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;

- объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;

- объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации;

- средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;

- рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.

Предпочтительность активной политики ценообразования обусловлена тем, что при рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и, соответственно, возможный объем производства, а следовательно, и величину удельных затрат на производство единицы продукции (благодаря эффекту масштаба производства). При росте масштабов производства (и с ростом объемов продаж, обеспечиваемых новым уровнем цен) снижается сумма постоянных затрат, приходящаяся на единицу продукции, и, соответственно, величина средних затрат на ее выпуск.

Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет:

- восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем);

- увеличить чистую прибыль предприятия.

Типы ценовых политик и стратегий. Политика и стратегия ценообразования должны разрабатываться в соответствии с определенной (выбранной) маркетинговой стратегией предприятия. Такой стратегией, например, может быть:

- проникновение на новый рынок продукции;

- развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием;

- сегментация рынка продукции (то есть выделение из общей массы покупателей их отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и чувствительностью к уровню его цены);

- разработка новых видов продукции или модификация уже существующей для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения особых требований потребителей, в том числе зарубежных).

В условиях, когда реализовать избранную предприятием стратегию маркетинга без использования активных мер в области ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, выполняемые только при помощи управления ценами. Исходя из этого, рекомендуется выбрать одну из типовых ценовых стратегий:

- установление цен несколько выше, чем у конкурентов. Также эту стратегию принято называть «премиальное ценообразование» или стратегия «снятых сливок»;

- установление цен примерно на уровне конкурентов. Также эту стратегию принято называть стратегией нейтрального ценообразования;

- установление цен несколько ниже, чем у конкурентов. Также эту стратегию принято называть стратегией ценового прорыва (пониженных цен).

Роль затрат при обосновании ценовых решений. При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно – возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска снижается доля условно-постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, то это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции.

Вследствие этого чисто затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции предприятия влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут оказаться финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном методе ценообразования.

Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового изделия, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его производства и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при обосновании ценовой политики предприятия.

При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразования следует точно определять не только сумму затрат на производство продукции предприятия, но и то, как она может измениться при изменении объемов продаж указанной продукции в зависимости от изменений политики ценообразования. При этом рекомендуется учитывать предельные или приростные затраты.

Управляя ценами в рамках активной политики ценообразования, следует добиваться такого уровня затрат на производство продукции предприятия, который сможет обеспечить предприятию достижение желаемых финансовых результатов при сбыте своей продукции.

Основные этапы разработки ценовой стратегии. При разработке ценовой политики и стратегии предприятия необходимо:

- определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции;

- установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам;

- найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

- сбор исходной информации;

- стратегический анализ;

- формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

- оценка затрат производства и сбыта продукции;

- уточнение финансовых целей предприятия;

- определение потенциальных покупателей;

- уточнение маркетинговой стратегии предприятия;

- определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

- финансовый анализ деятельности предприятия;

- сегментный анализ рынка;

- анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

- оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;

- определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. – Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат.

При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связано производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен;

б) уточнение финансовых целей предприятия.

Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу. В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи – получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам);

в) определение перечня потенциальных конкурентов.

При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях - конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т.д., определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т.д.

Вторым этапом процесса разработки ценовой политики стратегии является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу.

Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которые предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы.

Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегии развития предприятия.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

При формировании ценовой политики предприятия необходимо уделить внимание динамике изменения цен в планируемом периоде как собственной продукции, так и закупаемых сырья и материалов.

Индекс изменения цены по возможности должен быть определен для конкретных элементов бюджетных статей.

2. Курсы валют и инфляция.

В финансовом менеджменте постоянно приходится считаться с фактором инфляции, которая с течением времени обесценивает сто­имость находящихся в обращении денежных средств.

Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансо­вой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит отно­сительное занижение стоимости отдельных материальных активов, ис­пользуемых предприятием (основных средств, запасов товарно-мате­риальных ценностей и т.п.); снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов (дебиторской задолженности, нерас­пределенной прибыли, инструментов финансового инвестирования и т.п.); занижение себестоимости производства продукции, вызываю­щее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налого­вых отчислений с нее; падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т.п. Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия.

Стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого факто­ра в процессе финансового менеджмента.

Концепция учета влияния фактора инфляции в управлении различными аспектами финансовой деятельности предприятия заключается в необходимости реального отражения стоимости его активов и денежных потоков, а также в обеспечении возмещения потерь доходов, вызываемых инфляционными процессами, при осуществлении различных финансовых операций.

Реализация этой концепции в практике финансового менеджмента и использование соответствующего ее методического инструментария требуют предварительного рассмотрения ряда связанных с ней базо­вых понятий. Ниже изложено содержание основных из этих понятий.

Инфляция – процесс постоянного превышения темпов роста де­нежной массы над товарной (включая стоимость услуг), в ре­зультате чего происходит переполнение каналов обращения день­гами, сопровождающееся их обесценением и ростом цен.

Темп инфляции – показатель, характеризующий размер обесце­нения (снижения покупательной способности) денег в опреде­ленном периоде, выраженный приростом среднего уровня цен в процентах к их номиналу на начало периода.

Фактический темп инфляции – показатель, характеризующий реальный прирост среднего уровня цен в рассматриваемом про­шедшем периоде.

Ожидаемый темп инфляции – прогнозный показатель, характеризующий возможный прирост среднего уровня цен в рассмат­риваемом предстоящем периоде.

Индекс инфляции – показатель, характеризующий общий рост уровня цен в определенном периоде, определяемый путем сум­мирования базового их уровня на начало периода (принимае­мого за единицу) и темпа инфляции в рассматриваемом перио­де (выраженного десятичной дробью).

С учетом рассмотренных базовых понятий формируется конк­ретный методический инструментарий, позволяющий учесть фактор инфляции в процессе управления финансовой деятельностью пред­приятия. Этот методический инструментарий дифференцируется в раз­резе отдельных видов вычислений.

Методический инструментарий прогнозирования годового темпа и индекса инфляции основывается на ожидаемых среднемесяч­ных ее темпах. Такая информация содержится в публикуемых прогно­зах экономического и социального развития страны на предстоящий период. Результаты прогнозирования служат основой последующего фактора инфляции финансовой деятельности предприятия.

При прогнозировании годового темпа инфляции использу­ется следующая формула:

ТИг = (1+ ТИм)12-1, (3.1.)

где ТИг –прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИм – ожидаемый среднемесячный темп инфляции в предстоя­щем периоде, выраженный десятичной дробью.

По указанной формуле может быть рассчитан не только прогно­зируемый годовой темп инфляции, но и значение этого показателя на конец любого месяца предстоящего года.

При прогнозировании годового индекса инфляции исполь­зуются следующие формулы:

ИИг = 1+ ТИг (3.2.)

или

ИИг = (1+ ТИм)12, (3.3.)

где ИИг – прогнозируемый годовой индекс инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИг – прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью (рассчитанный по ранее приведен­ной формуле);

ТИм – ожидаемый среднемесячный темп инфляции, выражен­ный десятичной дробью.

Если предприятия осуществляет сделки в какой-либо валюте необходимо в дополнение к темпам инфляции отразить предполагаемые изменения на валютном рынке.

3. Расчеты с покупателями.

Данный этап предназначен для определения состава потенциальных покупателей продукции, а также основных направлений политики предприятия в области коммерческой деятельности. В этих целях необходимо определить положение предприятия на рынке, проработать положения снабженческо-сбытовой политики, а также обеспечить должную организацию и функционирование сбытовой службы организации.

Анализ положения предприятия на рынке. Для составления прогноза относительно будущего спроса, в первую очередь, необходимо провести анализ положения предприятия на рынке.

В целях проведения анализа положения предприятия на рынке целесообразно выполнить следующие основные мероприятия:

а) создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;

б) проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг);

в) проведение анализа существующих сетей сбыта продукции (анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьютерская и дилерская схема сбыта и т.п.), в том числе экспорта).

При определении положения предприятия на рынке рекомендуется получить следующую информацию о:

- показателях экономического развития отраслей и регионов;

- направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции;

- существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

- потребителях и сегментации рынка;

- основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);

- географическом распределении товара, его экспортных рынках;

- конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов: «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);

- уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка. В рамках каждого из прогнозов рекомендуется: определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием; составлять прогноз развития рынка; оценивать потенциальные риски деятельности предприятия.

Снабженческо-сбытовая политика. Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.

Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.

Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается, прежде всего, на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры. При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-технических средств.

Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга. Цель маркетинга – изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

- анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

- организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;

- организация продажи продукции предприятия;

- развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

- организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия – создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует. Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

Стратегический маркетинг включает:

- анализ положения предприятия на рынке;

- выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;

- составление прогнозов развития рынка;

- анализ существующих сбытовых сетей;

- анализ существующей системы снабжения;

- формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

- составление бизнес - плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

Функциями оперативного маркетинга являются:

- заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

- определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

- еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

- еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

- периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово- экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

- периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

- установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

- определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.

Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

- привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

- создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

- мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

- определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

- получение первичной информации;

- проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

- проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

- формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

- использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются: наблюдение, эксперимент, имитация.

Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:

- анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

- анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;

-анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;

- анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;

- анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия. Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности.

Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы: полной зависимости от покупателя; полной зависимости от поставщика; зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель-эксклюзивный трейдер, получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

- при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;

- при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

- в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями- производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

- в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями.

В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию

Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит, прежде всего, от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков / потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.

Подобная кооперация может принимать следующие формы:

- кооперация в области выпуска новых типов продукции;

- кооперация в области стандартизации;

- выработка согласованной политики относительно поставщиков и потребителей.

Организация и функционирование сбыта. Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие основные направления:

- подбор кадров;

- организация стимулирования работников;

- информационное обеспечение;

- внедрение логистики в свою работу.

Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основным критериям:

- порядочность и уровень деловой этики;

- коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и умение работать с людьми;

- оперативность и исполнительность;

- наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

- знание технических особенностей производства и реализуемой продукции.

Эффективность деятельности работников этих структурных подразделений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах. Эти структурные подразделения должны владеть следующей оперативной информацией:

- объем запасов продукции на складе;

- объем производственного задела;

- уровень загрузки производственных мощностей;

- сроки выполнения заказов;

- технические условия продукции;

- цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;

- виды упаковки;

- типы отгрузок;

- сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки;

- стоимость транспортировки.

Независимо от размера и сферы деятельности предприятия, структурное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

- о производителях продукции аналогичной производимой предприятием;

- о производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;

- о клиентах предприятия;

- о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;

- о новых видах продукции, производимых конкурентами;

- о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесообразно создать и поддерживать работниками этого подразделения информационную базу данных. В нее рекомендуется также включать:

- количество покупателей каждого вида продукции;

- данные о покупателях (организационно - правовая форма организации; адрес для переписки; отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа; фамилии, имена и отчества руководителей и ведущих специалистов организации - покупателя; ее финансовое состояние; объемы товара для каждого покупателя; данные о потреблении продукции ретроспективно с момента поставки; способность покупателя самостоятельно производить поставляемую ему продукцию; его планы на перспективу; возможности кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность перехода покупателя к другому поставщику; обладание покупателем информацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием; возможные варианты закупки продукции у предприятий - конкурентов, которые может рассматривать покупатель);

- данные о конкурентах (наименование предприятий, их географическое положение; данные о выпуске аналогичной (заменяющей) продукции, география и объем продаж; цены, упаковка, виды отгрузки у конкурентов; перспективы расширения продаж конкурентами; сравнительный анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финансовое состояние конкурентов; реклама конкурентов; научно-техническая программа конкурентов).

На основе анализа существующей практики предлагаются следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

- организация рекламной компании, в т.ч. в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспорантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции;

- изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций);

- проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку;

- постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;

- организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации;

- изучение сезонного спроса и подготовка к нему;

- выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;

- введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта;

- организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства;

- участие в выставках, семинарах.

Планирование сбытовой деятельности предприятия. План сбытовой деятельности предприятия – это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации.

План – это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям, времени, средствам. План сбытовой деятельности является важной частью плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

Составление плана важно в силу следующих причин:

- сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия;

- необходимость просчитывать все аспекты использования инвестируемых средств;

- сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке.

Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

Планы сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности. Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны.

План должен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить. Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяется масштабами и спецификой деятельности предприятия.

Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию, позволяет решить основные маркетинговые задачи – обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции, получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов; использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование и т.д.

План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределение (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, каналы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), результаты, которые предприятие планирует получить (поступление и расходование средств от продаж).

В нем характеризуется специфика и качество продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускаемой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга - создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста - расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости - сохранить отличительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно дольше; на фазе спада - снизить объем производства продукции, затем прекратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства.

Определяются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, расположение потребителей, способы доставки продукции до них. Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества, организации и практики внешнеэкономических связей.

В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, которые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т.д.

Прогноз сбыта – важнейший элемент планирования деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при хорошо подготовленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д.

Используются две группы методов прогноза сбыта:

- анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов, опрос потребителей и др.;

- метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа.

Использование двух и более методов из указанных групп дает возможность разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны. Выбор метода и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции.

Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам или даже неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях). В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимости от реальных результатов продаж.

Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

Каждый клиент предприятия может иметь один или более контрактов на покупку продукции, содержащие индивидуальные параметры: базовую цену; жестко заданное изменение цен по месяцам (в случае если оно отлично от индекса изменения цен по данному продукту); отсрочку платежа или требуемую предоплату; вероятность совершения сделки по данному контракту (определяет приоритетность удовлетворения спроса при формировании бюджета продаж предприятия); процент оплаты деньгами и т. д.

На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.

В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене), составляется расписание рекламной компании, определяются расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок.

4. Складские запасы и незавершенное производство.

Значение нормирования оборотных средств заключается в следующем: во-первых,правильное определение норматива оборотных средств обеспечивает непрерывность и бесперебойность процесса производства и реализации продукции; во-вторых, нормирование оборотных средств позволяет эффективно использовать оборотные средства на каждом предприятии; в-третьих, обоснованные нормативы оборотных средств способствуют укреплению режима экономии, выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

Нормирование должно обеспечить оптимальную потребность в оборотных средствах, т.к. занижение ее величины приводит к финансовым затруднениям (образование просроченных платежей, задолженность по ссудам и др.), а избыток средств ослабляет режим экономии и позволяет предприятиям использовать средства не по назначению, сопровождается созданием излишних запасов сырья материалов.

Цель данного этапа – определить целесообразность обеспечения остатков на складах по любому наименованию соответствующих бюджетных статей, необходимых для стабильной работы предприятия, а также определить объем ресурсов, отвлекаемых в незавершенное производство.

Кроме нормируемых запасов необходимо спрогнозировать объем ресурсов, которые будут на складах на начало планового периода.

Потребность предприятия в нормируемых запасах оборотных средств в течение производственного цикла рассчитывается по следующей формуле:

Ро = Нз + Ннп +Нгп, (3.4.)

где Нз – нормативная потребность в материалах;

Ннп – норматив незавершенного производства;

Нгп – норматив готовой продукции;

Нормирование материалов. Норматив оборотных средств по запасам сырья, основных ма­териалов и покупных полуфабрикатов исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при рав­номерном характере производства – на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средне­взвешенная величина исходя из норм оборотных средств на от­дельные виды или группы сырья, основных материалов и покуп­ных полуфабрикатов и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду или однородной группе материалов учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подго­товительном (Д) запасах.

Текущий запас – основной вид запаса, необходимый для бес­перебойной работы предприятия между двумя очередными постав­ками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок материалов по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено постав­кой материалов несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас – второй по величине вид запаса, который создается на случай непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местопо­ложения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас создаётся в случае превышения сроков гру­зооборота в сравнении со сроками документооборота на предпри­ятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Технологический запас создается в случаях, когда данный вид сырья нуждается в предварительной обработке, выдержке для придания определенных потребительских свойств. Этот запас учитывается в том случае, если он не является частью процесса производства. Например, при подготовке к производству некото­рых видов сырья и материалов необходимо время на подсушку, разогрев, размол и т.д.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования производственных запа­сов. Нормы времени, необходимые для этих операций, устанавли­ваются по каждой операции на средний размер поставки на осно­вании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах сырья, основных ма­териалов и покупных полуфабрикатов (Н), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу производ­ственных запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном, технологическом и подго­товительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р * (Т+ С+ М + А + Д). (3.5.)

В производственных запасах нормируются также оборотные средства в запасах вспомогательных материалов, топлива, тары, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и др.

Нормирование незавершенного производства. Величина норматива оборотных средств в незавершенном производстве зависит от следующих факторов: объема и состава про­изводимой продукции, длительности производственного цикла, себестоимости продукции и характера нарастания затрат в про­цессе производства.

Объем производимой продукции непосредственно влияет на величину незавершенного производства: чем больше производит­ся продукции при прочих равных условиях, тем больше будет раз­мер незавершенного производства. Изменение состава произво­димой продукции по-разному влияет на величину незавершенно­го производства. При повышении удельного веса продукции с более коротким циклом производства объем незавершенного про­изводства сократится, и наоборот.

Себестоимость продукции прямо влияет на размер незавер­шенного производства. Чем ниже затраты на производство, тем меньше объем незавершенного производства в денежном выра­жении. Рост себестоимости продукции влечет увеличение неза­вершенного производства.

Объем незавершенного производства прямо пропорционален продолжительности производственного цикла. Производственный цикл включает: время производственного процесса, технологичес­кий запас, транспортный запас, время накопления полуфабрика­тов перед началом следующей операции (оборотный запас), время нахождения полуфабрикатов в запасе для гарантии непрерывнос­ти процесса производства (страховой запас). Продолжительность производственного цикла равна времени с момента первой техно­логической операции до приемки готового изделия на складе гото­вой продукции. Сокращение запасов в незавершенном производ­стве способствует улучшению использования оборотных средств за счет сокращения длительности производственного цикла.

Для определения нормы оборотных средств по незавершен­ному производству необходимо знать степень готовности изделий. Ее отражает так называемый коэффициент нарастания затрат.

Все затраты в процессе производства подразделяются на еди­новременные и нарастающие. К единовременным относятся затра­ты, производимые в самом начале производственного цикла, - за­траты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов. Остальные затраты считаются нарастающими. Нарастание затрат в процессе производства может происходить равномерно и неравномерно.

Коэффициент нарастания затрат определяется при равно­мерном и неравномерном нарастании затрат. При равномер­ном нарастании коэффициент нарастания затрат вычисляется по формуле:

К = (Фед + Фн)/( Фед + Фн), (3.6.)

где К – коэффициент нарастания затрат;

Фед – единовременные затраты;

Фн – нарастающие затраты.

При неравномерном нарастании затрат по дням производственного цикла коэффициент нарастания затрат определяется по формуле:

К = С / П, (3.7.)

где С – средняя стоимость изделия в незавершенном производстве;

П – производственная себестоимость изделия.

Нормирование оборотных средств в незавершенном производстве осуществляется по формуле:

Ннп = 3 * Т * К, (3.8.)

где Ннп – норматив оборотных средств в незавершенном производстве;

3 – однодневные затраты;

Т – длительность производственного цикла;

К – коэффициент нарастания затрат в произ­водстве.

Нормирование готовой продукции. Норматив оборотных средств на готовую продукцию определяется как произведение нормы оборотных средств и однодневного выпуска товарной продукции в предстоящем году по производственной себестоимости:

Нгп = (В * Т) / Д, (3.9.)

где Нгп – норматив оборотных средств на готовую продукцию;

В – выпуск товарной продукции в IV квартале предстоящего годе (при равномерном характере производства) по производственной себестоимости;

Д – число в периоде;

Т – норма оборотных средств на готовую продукцию, дни.

Норма запаса (Т) устанавливается в зависимости от времени необходимого:

- на подбор отдельных видов изделий и их комплектования в партии;

- на упаковку и транспортировку продукции со склада поставщиков до станции отправителя;

- на погрузку.

Таким образом, нормируемые остатки могут быть определены либо в натуральных единицах на начало каждого месяца, либо в днях запаса, которые при расчете производственной программы будут преобразованы в натуральные единицы по следующим формулам:

а) остатки готовой продукции (Огп):

Огп = Мср * Ндн, (3.10.)

где Мср – среднесуточная мощность за рассматриваемый период по данному продукту (нат. ед.);

Ндн – норма запаса в днях.

б) остатки сырья и материалов (Осм):

Осм = Пср * Ндн, (3.11.)

где Пср – среднесуточная потребность за рассматриваемый период по данному виду сырья или материалов.

Остатки, предполагаемые на начало планового периода указываются в натуральных единицах.

По каждому виду складских запасов необходимо указать срок возможного хранения, а также максимальную емкость складов.

5. Производственные мощности предприятия.

Основное назначение данного этапа – характеристика производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Производственная мощность предприятия (цеха или производ­ственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном ис­пользовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

Производственные мощности можно рассматривать с различ­ных позиций, исходя из этого, определяют теоретическую, макси­мальную, экономическую, практическую мощность.

Теоретическая (проектная) мощность характеризует макси­мально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Она определяется как предель­ная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течение всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обо­сновании новых проектов, расширения производства, других ин­новационных мероприятий.

Максимальная мощность – теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе ос­военной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, го­тового к работе. Данный показатель важен при определении ре­зервов производства, объемов выпускаемой продукции и возмож­ностей их увеличения, наращивания.

Под экономической мощностью понимают предел производст­ва, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин.

Практическая мощность – наивысший объем выпуска про­дукции, который может быть достигнут на предприятии в реаль­ных условиях работы. В большинстве случаев практическая про­изводственная мощность совпадает с экономической.

В отличие от проектной плановая производственная мощностьдействующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования, имею­щихся производственных площадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного исполь­зования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Производственная мощность – величина динамичная, изме­няющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже календарной дате. Мощность определяется на начало планового периода – входная мощность и на конец планового периода – выходная мощность. Последняя рассчитывается по формуле:

Мк = Мн + Мс + Mр + Мо + Мнз – Мв, (3.12.)

|где Мк – мощность на конец планового периода; Мн – производ­ственная мощность на начало планового периода; Мс – ввод мощностей в результате строительства новых, расширения действующих мощностей; Мр – прирост мощности вследст­вие реконструкции; Mо – увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организа­ционно-технических мероприятий; Мнз – увеличение (умень­шение) мощностей вследствие изменения номенклатуры про­дукции; Мв – уменьшение мощности вследствие ее выбытия. Кроме входной и выходной мощностей определяется также ве­личина среднегодовой мощности (Мср) по формуле:

Мср = Мн + ((Мс * Тс+ Мр * Тр + Мо * То + Мнз * Тнз - Мв * Тв) / 12), (3.13.)

где Тс, Тр, То, Тнз, Тв – сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года.

Проект производственных мощностей. При перспективном проектировании развития мощностей предприятия широко применяется балансовый метод. Задания по приросту и вводу в действие производственных мощностей опре­деляются в следующем порядке.

1. Уточняется рассчитанная в балансе общая потребность в увеличении производственных мощностей по годам для обеспе­чения намечаемого выпуска продукции.

2. Уточняется принятый в плановых балансах максимально возможный размер прироста мощностей на действующих произ­водствах по годам за счет технического перевооружения и рекон­струкции.

3. Определяется необходимый размер новых мощностей за счет расширения действующих и строительства новых предпри­ятий.

В плане развития производственной мощности учитывается также их уменьшение за счет изменения номенклатуры и ассортимента продукции (увеличение трудоемкости); выбытия мощности вследствие ветхости зданий, сооружений, списания обору­дования, исчерпания запасов полезных ископаемых и других при­родных ресурсов, передачи и продажи основных фондов в уста­новленном порядке.

В целях определения производственных мощностей предприятия для расчета бюджета каждый продукт закрепляется за соответствующей установкой, по которой определяется суточная мощность выпуска и запланированные остановки, когда производство изделия прекращается.

Методология сбора исходных данных и расчета должна предусматривать также возможность планирования изменения мощностей в любой момент времени рассматриваемого периода в зависимости от изменения технологии производства, износа оборудования, увеличения или уменьшения проектных мощностей, ввода нового оборудования. Если на отдельные виды продукции у предприятия имеются достаточные (избыточные) мощности, то для данных видов изделий в мощности можно планировать менее детализировано или вообще не учитывать ограничений по мощности.

Мощность по конкурирующим продуктам должна указываться без учета ее перераспределения, т.е. максимально возможная по данному продукту на данной установке. Перераспределение мощностей по этим типам продуктов будет происходить в процессе расчета производственной программы.

После внесения суточной мощности происходит расчет месячных мощностей выпуска каждого продукта по следующей формуле:

Мм = Мс * N, (3.14.)

где Мс – суточная мощность установки по продукту;

N – количество рабочих дней месяца.

6. Нормируемые затраты.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

Вместе с тем в организациях, подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики) и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.

Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Существуют следующие виды нормируемых затрат: нормы оплаты труда, нормы расхода сырья и материалов, нормы потребления энергоресурсов.

Нормируемые затраты планируются для каждого продукта отдельно по соответствующим статьям затрат и участвуют в расчете общей потребности предприятия на производственную программу и расчете себестоимости продукции.

Нормы расхода определяют внутреннюю кооперацию между цехами предприятия в случае если производство продукта требует использования полуфабрикатов собственного изготовления.

При планировании нормируемых затрат необходимо учитывать, что один и тот же продукт может производиться на разном оборудовании и иметь несколько различных рецептур. Следует также обратить внимание на величину производственного цикла продукта, так как его производство должно быть обеспечено необходимыми компонентами к началу производственного цикла.

7. Условно-постоянные затраты.

Среди важнейших задач, стоящих сегодня перед руководством предприятий, - эффективное управление условно-постоянными затратами.

К условно-постоянным затратам относятся общепроизводственные и общезаводские расходы.

Прогноз общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот прогноз имеет две цели:

- интегрировать все прогнозы общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Прогноз общих административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого прогноза нужна для обеспечения информации, для оценки объема необходимых средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого прогноза составляют постоянные затраты, переменная часть затрат, если она и присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

Однако следует отметить, что препятствием на пути эффективного планирования условно-постоянных затрат остается значительная трудоемкость процесса и, как следствие, низкая оперативность получения требуемых данных. Это серьезно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений.

Накопленный опыт автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий показывает, что реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей все взаимодействующие службы и процессы планирования условно-постоянных затрат.

В этих целях данный бизнес-прогноз разбивается на множество составляющих, за которые отвечают различные центры планирования. Это повышает оперативность ввода данных и создает механизм индивидуальной ответственности за элементы условно-постоянных затрат.

8. Расчеты с поставщиками.

Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов. Достижение этих условий возможно при:

- достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;

- качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;

- внедрении гибкой системы расчетов за сырье;

- стимулировании работников снабжения.

Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих подразделений должна находиться следующая оперативная информация:

- текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;

- объем запасов сырья и материалов на складе;

- объем производственного задела (незавершенного строительства);

- уровень загрузки производственных мощностей;

- сроки выполнения текущих заказов.

Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь:

- необходимую оперативную информацию о рынке, то есть: о производителях сырья и материалов и их заменителей;

- оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

- условия отгрузки сырья и материалов;

- требования к формам оплаты поставщиков.

Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:

- установление связей как с существующими, так и с перспективными, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь, по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;

- покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);

- приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;

- введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

- использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;

- выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;

- организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя. Инициатива в организации нормирования сырья и материалов должна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять рекламно-информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обращать внимание на соответствие качества и документального сопровождения товара действующим в России требованиям.

Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспомогательных материалов и т.д. (пробные, разовые закупки). Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как «давальческое сырье». Когда предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности привлекать не менее двух поставщиков.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, следует выделить основные принципы организации снабжения предприятия:

- рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий;

- желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков;

- при наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции – рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика;

- рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

Этап сбора информации о контрагентах в рамках бюджетного планирования имеет цель определения состава потенциальных поставщиков сырья и материалов, а также основных направлений политики предприятия в области снабжения. С каждым поставщиком предприятие может иметь один или более контрактов на покупку сырья и материалов, содержащих индивидуальные параметры: базовую цену; жестко заданное изменение цен по месяцам (в случае если оно отлично от индекса изменения цен по данной статье); объем предложения поставщика или снятие ограничений по объему, если предложение поставщика не ограничено или достаточно для предприятия; отсрочку платежа или требуемую предоплату; вероятность совершения сделки по данному контракту (определяет приоритетность покупок при формировании бюджета закупок предприятия); процент оплаты деньгами и т.д. Если по контракту с поставщиком требуется производить предоплаты, то необходимо указать авансы на конец периода, чтобы получить правильный расчет выплат последнего месяца.