2.4. Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда

Мотивация (от латинского «movere» – побуждать) как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Более подробно рассмотрим мотивирующую теорию постановки целей (Goal theory), поскольку она является базовой теорией, на принципах которой строится процесс бюджетного планирования как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако, ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений теории был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора, в рамках теории управления с помощью целей. Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это когнитивный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рисунок 2.16.).

Рисунок 2.16. – Схема процесса мотивации посредством постановки целей

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный – то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности (предрасположенная атрибуция), в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами (ситуационная атрибуция), являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет – то приводит к неудовлетворенности. Рассмотрим вышеперечисленные этапы процесса мотивации посредством постановки целей на примере бюджетирования деятельности предприятия (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17. – Схема процесса мотивации посредством постановки целей на примере внедрения бюджетирования на предприятиях

В зависимости от уровня доходов человека, его миропонимания, служебного положения, личных интересов, работник предприятия по-разному воспринимает свою трудовую деятельность. Человек с низким уровнем дохода, прежде всего, воспринимает трудовую деятельность как источник получения денежных средств для обеспечения своей жизнедеятельности. Кроме того, такой человек в зависимости от организационной структуры предприятия, на котором от работает, и возможности продвижения по «служебной лестнице» будет также ставить перед собой цель продвижения по службе. Если на предприятии нет такой возможности, то данный работник будет стремиться к получению дополнительного заработка выражающегося в премиях, доплатах и иных вознаграждениях. Человек, имеющий достаточно высокий и стабильный заработок, стремится к укреплению своих позиций, повышению своей значимости. Человек, считающий трудовую деятельность средством общения с людьми, получением новых знаний или навыков, будет стремиться к моральному удовлетворению.

Таким образом, в зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций выполняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, так как правильность внесения данных в план всегда можно проверить, что касается своевременности, то не выполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утверждения последующих этапов бюджетного планирования. В итоге результаты работы позволяют получить внешнее или внутренне удовлетворение в зависимости от целей, поставленных перед собой работниками. Данные факторы можно представить в виде следующей таблицы (таблица 2.8.).

Таблица 2.8. – Факторы, порождающие внешнее и внутренне удовлетворение работников

Мотиваторы эффективного процесса бюджетного планирования
Внешнее удовлетворение Внутренне удовлетворение
Вознаграждение по результатам работы всего предприятия и отдельного работника (например, получение премии в зависимости от процента отклонений бюджета от фактических показателей; в зависимости от своевременности составления сводного бюджета предприятия и т.д.) Информированность о целях и планах предприятия (бюджетирование позволяет видеть полный процесс планируемой деятельности)
Социальные блага: медобслуживание, санатории, оплаченный проезд и питание и т.д. (получение благ при повышении производственно-финансовых показателей деятельности предприятия, вызванное эффективным и своевременным бюджетным планированием) Ощущение полезности своей деятельности (не предоставление даже не значительной требуемой информации приведет к неверному составлению бюджетных показателей)
Рост ответственности (при усложняющейся работе) и влияния
Обучение и возможность карьеры (внедрение компьютерной системы бюджетного планирования дает преимущества работникам, свободно владеющим компьютерной техникой)
Конкурентный (соревновательный) эффект

Таким образом, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

Экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования.

Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений – все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников в процесс принятия решений.При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:

- совместное выявление проблем;

- участие при решении проблем;

- совместное принятие решений;

- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Рассмотрим более подробно возможность справедливой оплаты труда при внедрении бюджетного планирования на предприятиях.

Как правило, решая оперативные вопросы, средний руководитель сам организует и распределяет работу среди подчиненных. К тому же руководитель непосредственно принимает выполненную работу у подчиненных, оценивает ее результативность и имеет большее представление о трудовом вкладе сотрудника и может оценить его работу более объективно и индивидуально. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполнителей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов.

Внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.

Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, предлагается модифицировать систему оценки деятельности сотрудников и начисления заработной платы.

Где это возможно и эффективно, необходимо переходить на сдельную форму оплаты труда. Однако есть такие категории сотрудников (например, ИТР), где это бессмысленно. Для этих категорий предлагается следующая система начисления заработной платы. Следует отметить, что данная схема должна быть спроектирована самими сотрудниками организации. Здесь предлагаются лишь общие направления и контуры системы.

Необходимо качественно изменить соотношение основной и премиальной составляющей заработной платы. Вероятно, придется пойти на уменьшение базовых окладов. Премиальная составляющая должна формироваться из (например) четырех агрегированных составляющих (К1, К2, К3, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего завода (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.). Данные показатели очень четко видны из процесса бюджетного планирования. В качестве оценки следует учитывать фактическое отклонение результатов от составленного бюджетного плана: чем меньше отклонение, тем выше коэффициент К1. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться выполнять свою работу более четко и правильно.

Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. Например, своевременность исполнения соответствующего этапа бюджетирования, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела по совершенствованию процесса бюджетного планирования на предприятии и т.д.

Третий показатель (К3) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К1, К2, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, К3, К4. Например, для директора показатели деятельности завода должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимыми будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет планово-экономический отдел, К2 определяет вышестоящий руководитель, К3 и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора). Необходимо также спроектировать систему рассмотрения претензий по оплате труда.

Также требуется тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

Таким образом, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу.

При реальной поддержке администрацией предприятия методов мотивации активное развитие бюджетного планирования, как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом и позволяет:

- четко распределить обязанности между работниками;

- справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы;

- видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия;

- налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.