2.2. Организация  и  управление процессом бюджетного планирования  на  предприятии

Слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

- высокая нестабильность внешней среды;

- низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

- высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

- дефицит времени, приоритеты текущих дел;

- мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

- недостаточная квалификация управляющих и служащих;

- отсутствие методической базы;

- негативное отношение к планированию;

- теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

- диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложим их в порядке убывания важности:

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен – не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

- наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

- организация бюджетного комитета;

- установление жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание приоритетов в финансах;

- четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

Производственное планирование.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение и т.д.

Целевые установки.

Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению.

Финансово-экономическая система предприятия.

Иногда сама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Еще достаточно часто, на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.

Поэтому, за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а за абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.

Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. определения цены, путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом на выручку «завязаны» показатели оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудники подразделения автоматически снижают и свою зарплату.

При определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9. – Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия.

Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.

Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц – система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины – финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:

- бюджетному планированию;

- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из пяти групп:

- аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;

- группы планирования доходов;

- группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

- группы планирования производственных расходов и запасов;

- группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования – это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат – направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Как правило центры затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

- на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10. – Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям можно отнести:

- объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;

- доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

- структура накладных расходов по отдельным статьям;

- величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

- параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

Коммуникации – важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

- неадекватность средств;

- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

- исключительно острая конкуренция;

- законы и этические соображения и т.д.

4. Выявление полного перечня альтернатив.

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

5. Выбор допустимых вариантов бюджетов.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.

6. Предварительный выбор лучшего варианта.

Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

7. Оценка варианта со стороны управляющего органа.

Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.

Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

8. Корректировка бюджета.

Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.

9. Выбор единственного варианта.

После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

10. Обеспечение работ по выполнению бюджета.

Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

11. Выполнение бюджета.

После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

- анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;

- оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

- определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

- анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

- определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

- определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

- устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

- устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

- уаспределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

В общем виде регламент бюджетного планирования может иметь следующую структуру (таблица 2.3).

Таблица 2.3. – Пример порядка предоставления информации при формировании бюджета

№ п.п. Наименование показателя / документа Ответственный за подготовку и предоставление Сроки предоставления (дней до начала года) Ответственный за согласование и утверждение
1. Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.) Генеральный директор ОБПиА 120 110 Бюджетный комитет
2. Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка Определение и ранжирование потребности сторонних потребителей Определение величины нормируемых запасов Отдел продаж, ОВЭС, отдел маркетинга ОГЭ ОБПиА 110 110 110 Бюджетный комитет
3. Прогноз и ранжирование предложения поставщиков предприятия Коммерческий отдел 110 Бюджетный комитет
4. Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов Анализ производственных норм предприятия ОГТ, ОГМ ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ 110 110 Технический директор
5. Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам) ПДО 100 Директор по производству
6. Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности Отдел продаж, ОВЭС Финансовый отдел 100 90 Коммерческий директор
7. Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям График оплаты труда с учетом задолженности ОТиЗ Финансовый отдел 90 Директор по экономике и финансам

Продолжение таблицы 2.3.
№ п.п. Наименование показателя / документа Ответственный за подготовку и предоставление Сроки предоставления (дней до начала года) Ответственный за согласование и утверждение
8. Составление бюджетов структурных подразделений предприятия График оплаты расходов структурных подразделений Руководители подразделений Финансовый отдел 85 80 Директор по экономике и финансам
9. Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре Тарифы на доставку по видам транспорта Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности Коммерческий отдел Финансовый отдел 80 80 75 70 Коммерческий директор
10. Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности ОГЭ Финансовый отдел 80 75 70 Технический директор
11. Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции ОБПиА 70 Директор по экономике и финансам
12. Прогноз доходов от прочих видов деятельности График денежных поступлений от прочих видов деятельности ОБПиА Финансовый отдел 70 60 Директор по экономике и финансам
13. Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя. Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций Главные специалисты Зам технического директора 60 60 50 Технический директор Бюджетный комитет
14. Расчет амортизационных отчислений Бухгалтерия 50 Главный бухгалтер
15. Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам Финансовый отдел 40 Директор по экономике и финансам

Продолжение таблицы 2.3.
№ п.п. Наименование показателя / документа Ответственный за подготовку и предоставление Сроки предоставления (дней до начала года) Ответственный за согласование и утверждение
16. Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют Финансовый отдел 40 Директор по экономике и финансам
17. Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности Налоговая группа Финансовый отдел 35 35 Главный бухгалтер
18. Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль ОБПиА Налоговая группа 30 30 Бюджетный комитет Главный бухгалтер
19. Кассовый бюджет (Бюджет расчетов) Финансовый отдел 20 Директор по экономике и финансам
20. Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей Финансовый отдел 15 Директор по экономике и финансам
21. Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки ОБПиА 15 Бюджетный комитет
22. Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов Бюджетный комитет ОБПиА, Подразделения 15 15 Генеральный директор Директора по направлениям
23. Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО Генеральный директор 10 Совет директоров

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.

Для повышения организационной целостности бюджетного процесса рекомендуется внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально увеличить эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволит более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия.

Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности. Предлагаются следующие схемы управления бюджетным процессом в зависимости от различных видов организационных структур предприятия:

- при линейной структуре управления (рисунок 2.11.);

- при функциональной структуре управления (рисунок 2.12.);

- при линейно-функциональной структуре управления (рисунок 2.13.);

- при матричной структуре управления (рисунок 2.14.).

При линейной структуре управления, информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры финансовой ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего ЦФО, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат. Кроме того, руководитель подразделения непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, которые, в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при линейной структуре управления, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению бюджетным планированием. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Однако, процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре

управления весьма приемлема для малых предприятий.

Рисунок 2.11. – Процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления

Предположим, что в основе формирования процедуры управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель собирает соответствующую его функциям информацию от ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный этап процесса бюджетного планирования.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис.2.12.).

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя.

Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственно в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

В месте с тем процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Рисунок 2.12. – Процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.

Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом.

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков планирования и росту управленческих расходов.

Требования адаптивности, разумной координации процесса планирования привели к созданию процедуры управления бюджетным процессом при матричной структуре управления. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного планирования. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при матричной структуре управления выглядит следующим образом.

На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от центров возникновения затрат в центры финансовой ответственности по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в центры финансовой ответственности предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.

Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих центров затрат. Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Рисунок 2.13. – Процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления

Рисунок 2.14. – Процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления

Наглядное представление наиболее рациональной структурой управления бюджетным процессом на предприятии, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает таблица 2.4., отражающая зависимость между характеристиками системы управления бюджетированием и формой ее построения.

Таблица 2.4. – Сравнительная характеристика структур управления бюджетным процессом

№ п/п Характеристика Процедура управления бюджетным процессом при структуре управления
Линейной Функциональ-ной Линейно-функциональ-ной Матричной
1 Принцип единоначалия Соблюдается в набольшей степени Частично соблюдается Частично соблюдается Частично соблюдается
2 Квалификацион-ные требования к руководителю Самые высокие Менее высокие, чем в линейной Менее высокие, чем в функциональ-ной Менее высокие, чем в линейно-функциональной
3 Специализация Никакой Большая, чем в линейной Большая, чем в функциональной Большая
4 Вертикальные связи Сильные Менее сильные, чем в линейной Менее сильные, чем в функциональ-ной Слабые
5 Горизонтальные связи Слабые Более сильные, чем в линейной Более сильные, чем в функциональ-ной Сильные

Основные положения реализованы в производственных условиях промышленных предприятий (таблица 2.5.) с различными видами организационных структур управления, что позволило выявить ряд особенностей снижающих эффективность бюджетного планирования:

- процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре неадекватна в силу своей «упрощенности» требованиям организации сложных производственно-технологических процессов промышленного производства;

- при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия вследствие усиления действия принципа полноправного распорядительства. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Построенная процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость образования контролирующих и интегрирующих подразделений;

- в условиях матричной структуры управления наблюдается дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства, снижается возможность перспективного роста специалистов предприятия.

Таблица 2.5. – Основные показатели развития промышленных предприятий, Волгоградская область

Показатели Линейная оргструктура Функциональная оргструктура Матричная оргструктура
ОАО «Молочный завод «Волгоградский №1» ОАО «Волгоградский сталепроволочно-канатный завод» ОАО «Волжский подшипниковый завод № 15».
Темпы роста, 2000 г. к 1999 г., %
Объем выпуска продукции: -11,5 20,3 5,2
Среднесписочная численность работающих на конец года - 7,4 - 1,0 - 2,3
Среднемесячная зарплата. 12,9 29,3 25,1
Рентабельность - 71,5 - 33,2 - -53,4
Коэффициент текущей ликвидности - 21,3 - 11,4 - 18,1
Затраты на социальные нужды 1,5 2,3 3,6
Затраты на экологию -21,3 -11,3 5,2
Кредиторская задолженность 55,5 11,4 33,2
Дебиторская задолженность 11,7 - 15,5 23,6

Проведенные исследования в производственных условиях ОАО «Волжский Оргсинтез» показывают, что эффективность реализации бюджетирования наиболее показательна в условиях линейно-функциональной организационной структуры промышленного предприятия. Анализ динамики финансового состояния ОАО «Волжский Оргсинтез» за период 1998-2000 гг. свидетельствует о стабильности деятельности предприятия (таблица 2.6.).

Таблица 2.6. – Основные показатели развития ОАО «Волжский Оргсинтез» (линейно-функциональная организационная структура)

Показатели Годы Темпы роста, 2000 г. к 1999 г., %
1998 1999 2000
Объем выпуска продукции, млн. руб.:
- в действующих ценах 673,0 1298,2 1836,8 141,5
- в сопоставимых ценах, 2000 г. 1498,4 1637,8 1836,8 112,2
Среднесписочная численность работающих на конец года, чел. 3305,0 3137,0 3084,0 98,3
Среднемесячная зарплата, руб. 1425,0 2388,0 4051,0 169,6
Рентабельность, % 32,0 44,6 16,2 -
Коэффициент текущей ликвидности 1,66 3,80 2,61 68,7
Затраты на социальные нужды, тыс. руб. 16874,6 16852,2 24976,0 148,2
Затраты на экологию, тыс. руб. 5980,2 4467,4 14421,9 322,8
Кредиторская задолженность, тыс. руб. 177537 88568 67812 -
Дебиторская задолженность, тыс. руб. 281869 354165 241775 -
Первоначально число участников процедуры бюджетирования ОАО «Волжский Оргсинтез» было минимальным и основная нагрузка приходилась на экономический отдел. Со временем организационные сложности привлечения большего количества участников были решены на базе существующей компьютерной информационной системы. На текущий момент времени процедура бюджетирования пронизывает всю организационную структуру предприятия, ведется автоматизированный контроль исполнения поставленных задач.