Глава 4. Производство

Начну разговор о самых очевидных составных частях пред­приятия с производства. Почему? Во-первых, потому, что без производства, то есть без определенных людей, способных про­изводить то, за что платят, предприятие существовать не может. Естественно, я буду говорить на примере программистского пред­приятия как той основы, на которой разворачивалось наше экс­периментальное исследование.

Это так очевидно, что программистские предприятия чаще всего создают именно программисты. И начинается это обычно с первого заказа или первой идеи продукта на продажу, которые приходят к программисту, который не в состоянии осилить это дело в одиночку. Он собирает команду, команда эта начинает получать за свою работу деньги, и так рождается фирма «от 5 до 15», как я это называю. Дело в том, что подавляющее большин­ство русских программистских предприятий имеет численность работников от 5 до 15 человек. Это какое-то непреодолимое для России правило. А может, не для России, а для художников, собравшихся что-то делать вместе. Большее количество творчес­ких людей вместе долго находиться не может. Для них это каким-то образом разрушительно.

Чем хороши такие фирмы? Тем, что молодые люди, еще не вышедшие толком из войны детей против отцов, то есть взрос­лых, могут работать «без всего этого начальства! Просто так со­брались сами и зарабатываем получше родителей!» И поверьте, слова о том, что, мол, вот собрались сами по себе и зарабатыва­ем, между прочим, приличные деньги! — частенько звучат меж­ду работниками подобных фирм, когда они немножко навеселе.

Потом, правда, к ним заглядывает налоговая инспекция, и фирма исчезает. Или перестраивается, чтобы быть неуязвимой. И тем самым обретает вид предприятия, соответствующий законо­дательству. В обновившейся фирме программист, принесший од­нажды первый заказ, становится директором и говорит про себя:

ну, сам-то я уже не программирую...

Теперь он занимается управлением и признает это. Но если он обернется и приглядится к прошлому, то увидит, что и рань­ше он этим управлением все равно занимался. И кадрами тоже, и делопроизводством, даже бухгалтерию считал сам, пока бухгал­тера не взяли.

Если не кривить душой, то предприятие, приносящее день­ги, с самого начала обладало полным набором всех рабочих мест, которые обычно бывают на предприятиях и должны быть на них, если эти предприятия соответствуют земным условиям существо­вания и не противоречат общественным договорам, то есть зако­нодательству своей страны. Это надо однажды увидеть и при­нять, иначе или развалится ваше молодое предприятие, потому что его образ будет неполноценным в ваших головах, или в нем поселится ложь и заставит поссориться тех, кто начинал дело. Нужно сразу принять, что как бы мало ни было работников, дел от этого не меньше. Следовательно, оценка этих работников дол­жна идти в соответствии с количеством мест, которые они со­вмещают.

Получается, что все, что так или иначе требует от нас обще­ство, на предприятии должно быть в виде обязательного рабоче­го места. Общество как бы проливается внутрь наших предприя­тий рабочими местами. И уж это вопрос личностный, отдавать ли это место особому человеку и тем самым открывать соответ­ствующую службу или занимать сразу несколько мест самому. Большие люди, рассчитывающие однажды получить имя Вели­ких, какие обычно и открывают в двадцать с небольшим про­граммистские фирмы «от 5 до 15», предпочитают совмещать в

себе как можно больше мест.

И это вовсе неплохо для начала, потому что дает сразу не­сколько возможностей. Во-первых, ты проверяешь себя, насколько велик объем твоего сознания и скольким простым работникам ты равен. Во-вторых, это дает возможность познать предприятие целиком: если ты хочешь действительно иметь собственное пред­приятие, ты сам должен пройти все работы, какие только на нем могут быть. Ну, а в-третьих, на таком начинающем пред­приятии вначале просто не бывает достаточно денег, чтобы со­держать весь необходимый штат. И вот однажды деньги появляются, но, к сожалению, фирма по-прежнему остается маленькой. Ее руководитель и хозяин привык все держать в своих руках и боится, как он заявляет, упус­тить управление, если штат разрастется... На самом деле он боит­ся потерять власть, которая так сладка для престарелого ребенка. Подвиг сначала перерос в героическую битву, а потом в тюрьму.

В начале нашего дела мы должны сделать выбор — на каком предприятии мы хотим работать: на мелком или на большом. Если бы у нас шел разговор о личном обогащении, то можно было бы ограничиться и малым предприятием. Если же вопрос стоит о жизнеобеспечении сообщества, то выбор однозначен. Нам нужно крупное предприятие с большим и производительным производством. Это означает, что привычный для России образ создания программистского предприятия нам бесполезен. Нам придется исходить из имеющихся у каждого из нас общих пред­ставлений о том, что такое крупные фабрики и заводы вообще.

А это, в самых общих словах, большое производство и вокруг него целый набор дополнительных служб, обеспечивающих про­изводству возможность работать не отвлекаясь и не заботясь ни о чем, кроме своего основного дела. Вот из этого правила мы и будем исходить, когда будем создавать образ полноценного про­граммистского предприятия:

Мы постараемся определить, что есть основное дело произ­водства, а потом будем давать имена всему, что отвлекает программистов от него. И эти имена будут именами отделов и служб, которые надо создать, чтобы работа шла с предельной производительностью.

В общем-то, любой человек, хоть немного знающий жизнь, то есть обладающий Разумом, уже увидел, что, примерно, получа­ется. Поэтому я не буду растекаться мыслью по древу и исполь­зую для основы не какие-то общие отвлеченные идеи, а живой пример создания нами при Авалоне так называемых Внешних производственных отделов. Мы называем их внешними, потому что набираем в них людей со стороны, извне предприятия. Ина­че говоря, внештатников на временную работу по контракту.

Наши Внешние отделы можно считать самыми простыми про­граммистскими предприятиями. Почему? Потому что мы искусственно содержим их в самом простом виде, какой только мож­но себе позволить. Что входит во Внешний отдел?

Во-первых, это программисты, которые собираются под по­лученный определенный заказ. Заказ обычно требует тех или иных профессиональных навыков и умений. У нас в Банке данных со­браны сведения о большом количестве работающих русских про­граммистов. Поэтому, когда люди приглашаются работать над заказом, вопрос о подборе специалистов решается очень просто. Можно сказать, технически.

Программисты приглашаются на работу временно по огра­ниченному контракту. То есть только для выполнения получен­ного заказа. И могут, после получения задания, работать на дому, если им так удобнее. Но если у них нет соответствующих усло­вий, фирма предоставляет им возможность работать в компью­терном зале на наших машинах.

Во-вторых, главным лицом Внешнего отдела является По­становщик задач. Это, так сказать, главный архитектор проекта. То есть человек, который и решает заказ как задачу. Он создает общее решение, разбивает его на части и определяет, сколько и каких специалистов ему потребуется для выполнения заказа. По­скольку сумма оплаты за выполненную работу всегда ограничена тем, что готов платить заказчик, то лишних работников Поста­новщику брать не выгодно. Но и меньше, чем нужно, не возьмешь.

В каком-то смысле можно говорить, что Постановщик задач — это тот же программист в малой фирме, который нашел заказ и под него собрал команду. Только у нас он его находит не сам. Заказами его обеспечивают. Его задача — выполнить заказ в срок и предельно качественно. Значит, раздав части заказа работни­кам, он должен плотно следить за их работой и постоянно ее подправлять, исходя из общего проекта и требований заказчика. Для этого ему необходимо поддерживать постоянную связь с за­казчиком. А потом нужно сдать проект и сдать так, чтобы полу­чить или оплату как можно выше, или продолжение заказа.

Вот таким образом предприятия можно было бы и ограни­читься. Проще, что называется, некуда. Если только не видеть тех хвостов, которые тянутся из этой «простоты» во все стороны и за всё цепляются.

Я постарался их показать прямо в рассказе о «простой работе» программистов и Постановщика над заказом. Начнем по порядку.

Кто-то должен добыть сам заказ. Кто? Или Постановщик, иди особая служба.

Кто-то должен «технически» собрать программистов. Скажем, просто обзвонить и вызвать на собеседование. Кто? Или Поста­новщик задач, или секретарь.

Кто-то должен собрать их и не технически, а неуязвимо, с точ­ки зрения законодательства, оформив их контракты и все финансо­вые отношения с налоговыми и социальными службами. Лучше, если не Постановщик, а специализированная и грамотная служба.

Кто-то должен хранить, вести и развивать банк данных. Кто ? Или Постановщик, или особая служба.

Кто-то должен обеспечить всяческую поддержку, начиная от информационной и кончая помещениями и оборудованием. Пожалуй, даже несколько служб.

Кто-то должен обеспечить получение денег и их законное ис­пользование. То есть бухгалтерию и все, что с этим связано.

И еще кое-что, и еще, и еще...

И похоже, что этого всего сопутствующего так много, что Постановщику задач надо сделать выбор: либо бросить програм­мирование и заняться управлением, или стать художником сво­его дела и принять помощь.

Конечно, в итоге его доходы падают, по сравнению с тем, чтобы было его долей, будь это его собственная малая фирма, потому что все эти люди, оказывающие помощь, бесплатно ра­ботать не будут. Но с падением доли становятся ли доходы поста­новщика задач меньше, чем если бы он все держал в своих ру­ках? Причем я уж не говорю сейчас о том, сколько нужно вложить труда, чтобы обработать один приличный заказ и заработать свои деньги. Пусть об этом говорят директора тех небольших фирм, которые все должности совмещают в одном лице.

Я предлагаю действительно посчитать прибыль на одного постановщика задач, если он все делает сам, но выполняет лишь один заказ за единицу времени, и если он отдает большую часть прибыли по заказу предприятию, но зато высвобождает время и может вести несколько заказов. Наш опыт работы в Авалоне по­казал, что за первый год существования предприятия зарплата ведущих постановщиков превысила доход бывших хозяев фир­мы, когда она была маленькой, в полтора раза.

В настоящем деле, если действительно хочешь стать бога­тым, надо платить за все. что делают для тебя люди. Мы, в Рос­сии, привыкли делать вид, что не замечаем, как на нас работа­ют. Труд — это только то, что делаю я, потому что мне трудно и я устаю! А если другой делает не то же, что и я, так он вроде как бы и вообще не трудится. Для утонченной личности программи­ста, к примеру, крайне разрушительно допускать мысль, что его мама, кормя, моя и обстирывая его, совершает работу, за кото­рую надо платить. Мама не трудится! Ей это в радость— обслу­живать любимого сыночка! И не надо покушаться на мой покой, говоря такие слова! Мне от вас неприятно!

По большому счету, нежелание видеть и оценивать труд дру­гого — это хамство. И нет больших хамов в этом мире, чем ху­дожники, потому что хамство — это, чаще всего, лишь грубое проявление мышления исключительности. А без исключитель­ности художником не станешь. Творческий дар, который они в себе чувствуют, дает им оправдание во всем, что только они могут себе позволить. И это, конечно, не случайная вещь. За этим скрывается глубочайший психологический механизм, тянущий­ся из самого раннего детства — чувство собственной божествен­ности, которой ты можешь наделять людей.

Откуда это чувство? Не будем вдаваться в мистику. Даже если она и есть. Достаточно поглядеть на те чувства, которые испыты­вают родители и особенно родня, когда крошечный говнюк на­деляет их тем, что из него лезет и течет. Пока он дитё, пока он совершенно неразумен, все это — сплошное блаженство. А сам говнюк — это маленький божок, который и заглянул в наш мир, чтобы наделять всех блаженством.

И это ловушка. В самых ранних, основных слоях нашего за­рождающегося разума записывается, что окружающие должны радоваться всему, что из нас выходит. Ты вырастаешь и начина­ешь стесняться того, что пахнет говном. Но зато по-прежнему требуешь оценивать как божественное то говно, которое пахнет красками. Или течет строчками кодов.

Соответственно, даже если умом ты и понимаешь, что надо быть справедливым и благодарным, внутренне, глубинно, ты обижен на всех, кто целых два-три года после твоего рождения всем своим лживым поведением закладывал в тебя ощущение, что ты долгожданный бог, пришедший наделить этот мир радо­стью. любовью и творчеством.

Теперь они все стали злыми и постоянно что-то от тебя тре­буют. Ты сидишь за своим мольбертом, пианино или компьюте­ром и творишь очередную какашку в неосознанном желании наконец вернуть тот утерянный рай, который имел в самом ран­нем детстве, а они ноют и скулят вокруг! А им всё чего-то надо от тебя! Можно ли придумать для дитя человеческой культуры более высокое дело, чем возвращение утерянного рая?! Этому посвящены десятки тысяч лет усилий целых человеческих сооб­ществ — племен и народов. Почему же тогда мое-то творчество никто не ценит и не бережет?! Что-то стухло в датском королев­стве...

Обиды молодых художников на вырастившее и предавшее их общество вполне оправданны, но жить все-таки надо. И жить надо не в том мире, который вам нарисовали тогда в раннем детстве родители, а в настоящем. А здесь за все радости надо платить. И за все услуги тоже. Примите это сразу как основу вза­имоотношений с любыми людьми внутри предприятия.

Люди делают предприятия, чтобы получать прибыль, и со­бираются на предприятие затем, чтобы получать прибыль. Все остальное — это помимо предприятия! В свободное время. Прав­да, платить иногда можно и не деньгами. Но это уже особый разговор. А для того, чтобы легче было видеть работу, то есть то, за что надо платить, время от времени вспоминай, что однажды ты можешь оказаться хозяином собственного большого предпри­ятия, которое будет приносить прибыль, только если не будет обиженных.

Итак, как только мы начинаем перечислять хвосты, кото­рые окружают рабочее место творческого человека, становится ясно, что рядом с художником всегда должен быть кто-то, кто будет за него эти хвосты разгребать и увязывать, как это дела­ла его мама. Иными словами, чтобы художник мог ни на что, кроме творчества, не отвлекаться, кто-то должен ему такую возможность заботливо обеспечивать.

Это третья часть Внешнего отдела — Управляющий со своим небольшим штатом. Каким?

В зависимости от заказа таким, какой требуется, чтобы обес­печить выполнение любых требований, которые может предъя­вить Постановщик задач или любой из его программистов. Чаще всего — это один-два секретаря. Можно ли справиться со всем обилием дел и хвостов, которые окружают Внешний отдел или любое малое производство, одним-двумя секретарями?

Конечно, нет. Но делают они это не сами. а с помощью чет­вертой части — самого Авалона, где и находятся все необходи­мые для обслуживания производства отделы. Их можно назвать Маткой, чтобы сходство с заботливой мамой было яснее. Управ­ляющие — это присутствие большого заботливого предприятия внутри любого творческого подразделения.

Как бы то ни было, но я постарался нарисовать начальный образ того, что такое Предприятие. И в него вошли две части:

Производство и Обслуживание производства. Матка. По край­ней мере, пока разделим все лишь на эти две части, а потом посмотрим, нельзя ли будет выделить еще какие-то явные со­ставные части.

Как это ни парадоксально, но хоть производство и кажется его работникам главным, однако Матка может плодить такое количество производств и производственных отделов, какое по­считает нужным. И это очень важно увидеть, потому что наш с вами «внутренний пролетарий», наш скрытый «работяга» — а это злобная тварь прямо противоположная разуму и богатству — привычно требует уважать только работяг, а всех остальных счи­тать эксплуататорами, бездельниками и нахлебниками.

Это явное проявление нашей советской культуры — искусст­венно культивируемая в нас целых полтора столетия ненависть ко всем, кто правит или управляет, к деловым людям, к пред­принимателям, к утонченности, к мечте и полету... Ко всему, что не вмещается в стадо и не является быдлом. Любое стадо затравливает все выдающееся. Даже если стадо состоит из элит­ных животных... Например, из интеллигенции. Но иногда, когда «работяга» загнан в угол, есть возможность сквозь окружающую его пленку ненависти увидеть истинное устройство мира. Рус­ские интеллигенты очень хорошо это чувствовали, когда встре­чались на Соловках с теми, на кого сами доносили.

И тогда, хорошенько получив по рылу, мы со всей очевид­ностью прозреваем, что Управление выше Труда. И оно не зря выше и не зря управляет трудом. И если ты откажешься управ­лять, как это бывало на Руси со времен призвания варягов, при­дут враги, возьмут власть и будут править, а не управлять. А пра­веж, по-русски, означает порку, а то и дыбу. Творческие люди, кстати, очень плохо ее выдерживают. Но так было всегда в исто­рии — когда ты отказываешься принять разумное управление, ты или хамеешь или становишься холуем. В любом случае тогда ты получаешь то, что заслужил — власть переходит к Хаму. Вели­кий Хам уже столетие правит Россией...

И это тоже выбор. Выбор жизненного пути.