1.5. Консалтинг как инструмент для решения бизнес – задач компании

В.И. Ярных,

директор по развитию консалтинговой группы

“Системы эффективных технологий”, г. Москва

Современное состояние российской бизнес – среды и тот уровень, на котором находится развитие бизнеса в России, свидетельствуют о том, что бизнесмены России испытывают наибольшую потребность в прозрачности и конструктивности бизнеса. Предприниматели, чей бизнес уже достиг необходимого уровня, все чаще задумываются над тем, что им важно:

знать механизм принятия управленческих решений (что служит основой или базой для принятия решения, как именно оно принимается, кто берет ответственность за результат);

знать состояние компании в каждый конкретный момент времени (т.е. не получать результат по факту, когда уже ничего нельзя исправить, а иметь представление о проблеме в процессе развития).

Кроме того, для компании так же важен еще один вопрос – вопрос ответственности за ее деятельность, т.е. делегирование власти наемному генеральному директору и разделение стратегического и оперативного уровня управления компании.

И, наконец, с учетом современного развития технологии и информационного поля бизнеса становится очевидным, что ключевым ресурсом оказывается персонал компании, поэтому взаимодействие с персоналом и правильное выстраивание отношений в коллективе также важно для любого бизнесмена.

Нельзя сказать, что для решения всех вышеперечисленных проблем бизнесмену нужен консультант, но все эти вопросы, по сути, связаны с построением регулярного менеджмента в компании. Они основываются на том, что принятие решения в компании - это абсолютно прозрачный механизм, ясный и понятный для владельца/ собственника.

Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании, необходимо отметить, что для генерального директора, т.е. наемного менеджера, также важно решить следующие задачи:

постановка регулярного менеджмента для выполнения поставленных задач,

достижение целей (финансовых, маркетинговых, задач развития), поставленных в бизнес-плане,

контроль и ревизия системы оперативного управления.

Существует несколько классификаций консалтинговых проектов, но наиболее интересной является следующая.

Процессный консалтинг:

сопровождение организационного развития,

сопровождение изменений,

помощь в выработке стратегии развития.

Экспертный консалтинг:

управленческий,

финансовый,

маркетинговый,

кадровый,

коучинг владельцев и руководителей компаний.

В свете рассматриваемых проблем бизнес-задачи с учетом классификаци можно подразделить на следующие.

Бизнес-задачи, решаемые с помощью консалтинга,

разработка системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом),

разработка и корректировка части системы (разработка системы затрат и мотивации, вывод на рынок нового продукта),

риск-менеджмент.

Бизнес-задачи, решаемые с помощью семинаров и тренингов:

выработка навыков и умений,

информационное наполнение деятельности.

Тренинги бывают открытыми/наборными и корпоративными. Они:

готовятся и проводятся с учетом корпоративной культуры компании,

учитывают конкретный запрос непосредственного заказчика тренинга,

нуждаются в предварительной диагностике.

Если говорить об идеальной модели взаимодействия, то, безусловно, наиболее эффективно начать программу консультирования с процессного консалтинга, привлекая экспертных консультантов и корпоративных тренеров для решения локальных задач.

Однако все зависит от бизнес-задач компании. Достаточно часто бизнесмены говорят: «Зачем нам консалтинг? Мы самостоятельно можем решать стоящие перед нами задачи!» Или другая точка зрения: «Я боюсь открыто говорить о моих проблемах, вдруг Вы все расскажете конкурентам?»

Да, вопрос доверия, безусловно, стоит достаточно остро. Если нет доверия - сложно говорить об эффективной работе. Однако есть и другая сторона медали: безусловно, компания может решить стоящие перед ней задачи самостоятельно, но какова будет цена вопроса?

Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании необходимо отметить, что наибольший интерес вызывает сейчас вопрос внедрения регулярного менеджмента в организации. Такой подход позволяет обеспечит прозрачность компании, отразить понимание технологии принятия управленческих решений, установить ответственность внутри организации.

Говоря о внедрении регулярного менеджмента, необходимо отметить, что его принципы становятся необходимыми для компании тогда, когда бизнес достигает определенных размеров, когда в организации появляется необходимость детально описать основные бизнес-процессы, формализовать определенные процедуры, а главное – четко определить ответственность каждого за ту или иную деятельность. Постановка регулярного менеджмента в компании должна предваряться разделением тактического/операционного менеджмента и стратегического менеджмента, а это уже вопрос взаимоотношений собственников/акционеров компании и наемных топ-менеджеров, т.е. вопрос процессного консалтинга. Но, решая вопрос разделения ответственности на уровне «владелец – топ-менеджер», выстраивая их взаимоотношения, необходимо строить взаимоотношения во всей компании.

Основные причины, влияющие на процесс принятия решения, следующие.

Быстрый рост компании, следующий за ростом рынка в целом. Объемы операций компаний холдинга, а также количество персонала увеличилось практически вдвое за 1,5 года. Эти условия повлекли за собой дисбаланс информационных потоков практически на 70%, падение управляемости на всех уровнях власти и, как следствие, падение запланированных показателей прибыли.

Диверсификация бизнеса, появление новых направлений бизнеса, повлекшее за собой недостаток специалистов, которые могут решать некоторые из ключевых задач, к тому же владельцы компании были не готовы управлять бизнесом, которого они не знали. Кроме того, дальнейшая продуктовая, в данном случае, диверсификация бизнеса неизбежно вызвала бы потерю уже финансовой управляемости компании.

Новая стратегия развития компании: как следствие всех вышеперечисленных факторов, холдингу потребовалась новая стратегия развития, учитывающая и появление новых видов бизнеса, и амбициозность владельцев.

Внедрение принципов регулярного менеджмента было построено на первоначально принятых кадровых решениях. Менеджмент, основанный на общих ценностях, – вот основная философия, на которой базировались внедрение и изменение организационной составляющей компании.

В целом внедрение философии регулярного менеджмента основывалось на следующих принципах:

прозрачность,

понятность,

структурированность,

профессионализм.

Если говорить о теории, то ценностный менеджмент – это подход к проблемам управления, при котором менеджеры определяют, пропагандируют и используют на практике ценности и идеи, принятые в организации. Ценности, ставшие общими для членов организации, формируют ее культуру и влияют на способы ведения бизнеса и поведение работников. Еще одна роль общекорпоративных ценностей заключается в воздействии, которые они оказывают на формирование поведения сотрудников и определение способа взаимодействия, которого ожидает организация (лидеры компании) от своих членов.

Основываясь на подобных принципах, необходимо было увязать в единую составляющую следующее:

Общие ценности организации

База для принятия Формирование Влияние на

управленческих решений корпоративной культуры маркетинговую политику

Внедрение принципов было определено следующими шагами:

формирование команды,

описание бизнес-процессов,

построение информационных потоков,

внедрение и развитие корпоративной культуры.

Первый шаг, на который пошли бизнесмены, было принятие решения о формировании профессиональной команды топ-менеджеров, управляющей компании холдинга по функциональным направлениям. При формировании команды необходимо было решить две основополагающие задачи. Во-первых, формирование собственно команды топ-менеджеров, и во-вторых, формирование кадрового резерва. Причем необходимость формирования кадрового резерва вытекала не только из потребности в подпитке команды топ-менеджеров и команды менеджеров среднего звена, но, учитывая планы по дальнейшей диверсификации бизнеса (а эта необходимость в современной российской бизнес-среде всегда существует), еще и управленческие кадры для новых подразделений. Решить вопрос кадрового резерва можно было несколькими способами, но был выбран один – оценка персонала по адаптированному методу управления по целям. Это был наиболее удобный способ, позволяющий одновременно решить несколько поставленных задач. На основании полученных данных был не только сформирован кадровый резерв компании из менеджеров среднего звена и сотрудников с высоким потенциалом, но также определена политика компании в области обучения, сформированы индивидуальные планы обучения сотрудников.

Все вновь пришедшие в холдинг топ-менеджеры имели опыт работы в международных компаниях и в представительствах западных компаний в России, что также облегчало работу по внедрению принципов регулярного менеджмента. Параллельно с формированием команды проходил процесс формализации бизнес- процессов. Холдинг, как таковой, формируется именно на основе определения и описания бизнес-процессов и определения центров ответственности, т.е. бизнес- единиц.

В данном случае речь шла о том, чтобы точно описать и отрегулировать состояние компании, определить правила и процедуры, по которым функционирует холдинг, и определить зону ответственности каждого из подразделений и руководителей департаментов.

Основными, ключевыми позициями были определены следующие:

правила и процедуры компании,

должностные инструкции сотрудников,

выделение основных бизнес-процессов,

выделение бизнес-единиц.

Выделение бизнес-единиц и определение бизнес-процессов напрямую были связаны с процессом бюджетирования и финансового управления компанией. В процессе работы удалось не только точно определить центры ответственности в каждом подразделении, но и при описании бизнес-процессов, при составлении процедур удалось ликвидировать «узкие места» технологии, выстроить оптимально систему продаж, ее взаимодействие с системой доставки в одном из направлений деятельности холдинга. В целом данные действия позволили учесть в какой-то степени принципы CRM, первый шаг в сторону клиентоориентированности позволил определить новый контент бизнеса.

Также с данным процессом был тесно связан процесс упорядочивания информационных потоков внутри холдинга. Одним из способов структурирования информационного поля компании можно считать создание внутреннего сайта. К сожалению, этот ресурс не было возможности использовать в полной мере, т.к. в связи с удаленностью некоторых подразделений не существовало единой внутренней информационной сети. Соответственно доступ к внутреннему сайту компании имели только сотрудники офиса, что оказалось недостаточно рационально и эффективно с точки зрения планов в целом. Кроме того, степень общей компьютерной грамотности также не позволяла в полной мере использовать данный ресурс.

Одним из основных моментов при внедрении принципов регулярного менеджмента была коррекция корпоративной культуры в целом.

Учитывая все вышесказанное, основные проблемы наблюдались в следующих ключевых точках:

необходимость коррекции корпоративной культуры в связи с новой стратегией,

проблемы в стандартизации процессов,

удаленность подразделений,

приход новых сотрудников – носителей иной корпоративной культуры.

В целом данные основные проблемы основывались на слишком быстром росте числа сотрудников холдинга (практически вдвое за 1,5 года), появлении новых направлений деятельности и приходе сотрудников – носителей иной корпоративной культуры. Как и в любом холдинге, в данном случае можно говорить о субкультуре подразделений, что также необходимо было учитывать в работе.

Более подробно хотелось бы остановиться на внедрении и развитии следующих элементов корпоративной культуры:

формализация процесса рекрутинга,

адаптационная программа для сотрудников,

корпоративное издание,

программа обучения сотрудников.

Организационная культура – это система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая их действия. Организационная культура является одной из отличительных черт организации, более того, именно той чертой, которая отличается чувственным восприятием. Соответственно при любых изменениях, проводимых организацией, эта базисная составляющая затрагивается всегда.

В силу сложившихся обстоятельств именно с построения системы управления персоналом начались изменения в холдинге. И первое, с чем пришлось столкнуться, - это решение задачи по подбору персонала в организацию. Думаю, что всем специалистам, отвечающим за эту функцию в управлении персоналом, приходилось слышать в той или иной вариации: «Вы мне найдите правильного человека» или: «Давайте возьмем этого кандидата, а потом придумаем, чем он будет заниматься».

Таким образом, прежде всего, была решена проблема стандартизации требований к профилю позиции и к профилю кандидата. Была разработана стандартная форма, в которой учитывалось не только большинство необходимых требований к будущему сотруднику, но также определялись согласованность действий соответствующих служб и ответственность за то, будет ли у нового сотрудника вовремя подключен компьютер, когда и в какой мере он получит доступ к необходимой информации, и, наконец, будет ли у него стол и стул к моменту выхода на работу.

Подобные действия позволили не только стандартизировать саму процедуру, но и более точно определить требования руководителей подразделений к кандидатам, что позволило значительно облегчить процедуру отбора. Кроме того, при заполнении такой подробной формы, а главное, при обсуждении профиля позиции, достаточно часто руководителям подразделений удавалось осознать, что на самом деле такой сотрудник действительно потребуется им в будущем, а существующую проблему можно решить оптимизацией использования имеющихся ресурсов.

С процедурой рекрутинга достаточно тесно связана и разработанная адаптационная программа для новых сотрудников. Задачи адаптационной программы:

познакомить нового сотрудника с организацией, ее историей, существующей структурой,

дать информацию о том, кто из сотрудников и как решает те или иные вопросы,

познакомить со стратегией развития компании, целями и задачами на определенный период,

определить в соответствии с общими задачами цель его работы.

Положительным моментом, несомненно, можно считать участие руководителей подразделений в данной программе. Подобное действие позволяет не только познакомить нового сотрудника с теми задачами, которые ему предстоит решать на рабочем месте, но и адаптировать его быстрее именно в том подразделении, где ему предстоит работать. Кроме того, участие руководителя в программе повышает и его ответственность за нового сотрудника.

После прохождения сотрудником испытательного срока проводилась обоюдная оценка. С одной стороны, сотрудника оценивал его непосредственный руководитель, суммируя информацию о том, какие задачи перед ним ставились и насколько успешно они решались. С другой стороны, сотрудник оценивал компанию, отвечая на вопросы о том, что ему нравится в компании, что – нет, что бы он изменил. Эта информация не поступала к его непосредственному руководителю и отправлялась напрямую директору по персоналу, который анализировал данную информацию и предоставлял ее генеральному директору и Совету директоров холдинга. Данная информация, безусловно, также позволяла корректировать изменения в компании.

Еще один элемент изменений, на котором хотелось бы остановится более подробно, – это корпоративное издание. Любая компания, подразделения которой либо размещены на большой площади, либо разбросаны территориально, рано или поздно сталкивается с проблемой нехватки информации и сужения ее информационного поля. Подобная проблема наблюдается и при росте компании. В данном случае корпоративное издание было призвано расширить информационное поле компании. С выпуском корпоративной газеты предполагалось решить несколько прикладных задач:

информирование сотрудников о том, что происходит в компании,

презентации компаний холдинга,

стратегия компании: куда мы движемся и каких целей хотим достичь,

презентации новых программ, элементы мотивационной программы.

Все поставленные задачи удалось решить и даже добиться того, чтобы сотрудники сами предоставляли информацию, а через полгода регулярного выхода именно с помощью сотрудников, общими усилиями была выработана новая концепция издания и определены его новые задачи.

Последним вопросом, на котором хотелось бы остановиться подробно, является развитие персонала. Этот процесс можно было бы разделить на постановку системы обучения (как внешнего, так и внутреннего), и системы наставничества. Данные по оценке персонала позволили не только определить кадровый резерв, но и составить планы по развитию личностных и профессиональных навыков как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего звена, а также сотрудников с высоким потенциалом.

Поскольку большая часть бизнеса холдинга была сосредоточена в области розничной и оптовой торговли, а также работы с клиентами, то оптимально было часть профессиональных навыков развивать с помощью внутреннего тренера. Была составлена годовая программа обучения, которая базировалась не только на данных оценки персонала, но и учитывала стратегию компании и часть маркетинговых задач.

Что касается программы для топ-менеджеров и менеджеров внутреннего звена, то предполагалось реализовать ее с помощью внешнего обучения, но, к сожалению, она не была реализована из-за замораживания средств.

Кроме внешнего и внутреннего обучения, развитие топ-менеджеров также реализовывалось путем посещения различных профессиональных объединений и клубов.

Наконец, в розничной сети достаточно широко была развита система наставничества. Думаю, что для продавцов-консультантов это наиболее эффективная стратегия обучения нового члена команды, учитывающая и личностные характеристики сотрудников, и требования бизнеса.

Важно принять во внимание, что процесс постановки регулярного менеджмента был прежде всего воспринят в компании потому, что сотрудники компании были готовы к переменам и стремились к ним. Поэтому амбициозность планов владельцев бизнеса и желание топ-менеджеров внедрить принципы регулярного менеджмента были встречены с пониманием, поэтому не пришлось тратить много времени и усилий на преодоление сопротивления изменениям. Конечно, компанию покинуло какое-то количество сотрудников, не согласных с проводимой политикой изменений, но это было явное меньшинство.

В заключение необходимо отметить, что, в соответствии с парадигмой организационного развития, при проведении изменений затрагивались все базисные составляющие бизнеса: продукт, технология, организационная культура. В течение всего процесса постоянно проводилось согласование целей персонала и целей руководителей.

Результатом этих изменений и постановки регулярного менеджмента стало:

новое позиционирование компании,

новый имидж компании,

новый контент бизнеса.

В данном случае прослеживается преемственность всего цикла консалтинговых услуг, начиная от процессного консалтинга и заканчивая корпоративной программой обучения, т.е. корпоративным тренингом.

Таким образом, хотелось бы еще раз отметить, что, выбирая тот или иной вид консалтинга, необходимо прежде всего фиксировать те бизнес-задачи, которые стоят перед компанией. Именно отталкиваясь от них и базируясь на них, можно строить работу консультантов. И наиболее эффективной эта работа будет в том случае, если владелец и консультант будут выстраивать партнерские отношения. Именно так, в состоянии синергии, и будет наиболее эффективно и результативно решены бизнес-задачи компании.