1.4. Стратегический контроллинг как система повышения эффективности стратегического управления

В.В. Ковалевский,

доктор техн. наук, профессор,

Е.В. Толкачева,

аспирант

Современные общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса направлены на усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое снижение времени жизни продукта на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и, соответственно, персонализацию предложения; рост конкуренции и в результате снижение средней маржи, получаемой производителем. Следствие – резкое увеличение интереса к тщательному управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований к мобильности управления.

В России, в бизнес-среде, также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: повышается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием смещается от собственника к наемным командам.

Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования промышленного предприятия и успех его развития, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация, в свою очередь, предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения. Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-е годы прошлого столетия. А само понятие “стратегии” вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

В настоящее время стратегическое управление, хотя и является самой комплексной и адекватной системой управления для текущих условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирование альтернатив и выбор стратегии (Гарвардская модель стратегического анализа) SWOTанализ, PESTEанализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели: БКГ, «Дженерал Электрик–Мак-Кензи», Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по Мак-Кензи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д., тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:

во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс. С одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос «Что делать в конкретной ситуации?», а предлагает руководствоваться ситуационным подходом. С другой стороны, практика показывает, что попытка свести стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не работает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;

во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м годам прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности;

в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;

в-четвертых, для внедрения стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегическими изменениями.

Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике должного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и полно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием. Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.

С нашей точки зрения, данные ограничения не делают систему стратегического управления бесполезной, однако признают актуальным создание надстройки, позволяющей часть из этих ограничений нивелировать. В качестве этой надстройки может выступать стратегический контроллинг, ориентированный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в системе «предприятие – внешняя среда». Подчеркнем, что стратегический контроллинг, также как и стратегическое управление, в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако стратегическое управление – есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг – есть способ повышения качества самого стратегического управления.

Методические основы стратегического контроллинга должны выстраиваться с тем расчетом, чтобы преодолеть вышеуказанные ограничения системы стратегического управления.

Проанализируем процесс разработки стратегии, чтобы выявить «узкие места», увеличивающие вероятность недостижения стратегических целей (рис. 1).

Рис. 1. «Узкие места» стратегического управления и стратегический контроллинг

Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных целей. Отсюда вытекают следующие задачи для стратегического контроллинга:

во-первых, измерить эффективность действующей стратегии, то есть выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;

во-вторых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия;

в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.

Следующий этап стратегического процесса – это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей. Данный этап – прерогатива стратегического управления, и стратегический контроллинг здесь не используется.

В рамках процесса реализации стратегии необходимо отслеживать отклонения текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию. В этом случае перед стратегическим контроллингом стоит задача контроля реализации стратегии.

Поскольку стратегический контроллинг направлен на максимальное сближение результатов планирования и результатов реализации, то предметом изучения стратегического контроллинга, в частности, являются системы управления реализацией стратегии - бюджетирование, управление по целям, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Последняя система управления, позволяющая реализовывать запланированную стратегию с учетом наращивания экономической стоимости предприятия, приобретает все большую популярность и известность в управленческой практике. По мнению авторов данной системы профессоров Роберта Каплана и Давида Нортона, а также менеджеров, внедривших на предприятиях данную систему, это объясняется тем, что она, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, переводит стратегию в операциональные термины и позволяет донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.

Классически, система сбалансированных показателей включает в себя индикаторы, характеризующие четыре аспекта (перспективы, проекции, составляющие) деятельности компании: финансы; рынок (маркетинг); внутренние процессы; обучение и рост. Самое важное в построении BSC - наличие причинно-следственной связи между показателями, отобранными для отслеживания реализации стратегии. Кроме того, каждый из показателей должен характеризовать эффективность определенного процесса, вносящего свой вклад в создание стоимости компании.

Рассмотрим вариант системы стратегического контроллинга в области финансов.

Финансовая проекция – важнейшая функциональная составляющая системы управления, обладающая определенной спецификой. Специфика заключается в том, что финансы – с одной стороны, самостоятельная область системы управления, а с другой – область, объединяющая другие и описывающая их через «универсальный язык бизнеса» – деньги. Иными словами, все, что ни происходит в маркетинге, производстве, логистике и т.д., так или иначе, отразится в финансах, и там будет получен конечный результат. В силу данной специфики, проекция финансов является исходной и одновременно итоговой составляющей BSC, так как финансовые результаты дают оценку текущей деятельности предприятия, а финансовые планы выполняют общую функцию целеполагания для остальных проекций. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Методика построения финансовой составляющей стратегического контроллинга будет базироваться на следующих категориях:

структуре процесса контроля, который состоит, из:

установления стандартов, представляющих собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению;

измерения фактических результатов, которое позволяет определить, насколько достигнутые результаты соотносятся с установленными стандартами (деятельность включает определение масштабов отклонений, измерение результатов, передачу информации об оценке);

установления конкретных лимитов, которое предполагает, что руководство должно решить, какой уровень отклонений можно считать несущественным;

проведения корректировки в том случае, если результаты значительно отличаются от установленных стандартов (как при положительном, так и при отрицательном результате). На этом этапе надо выявить причину полученных отклонений и, возможно, изменить сами стандарты (цели).

субъективном финансовом анализе1, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным бюджетов, финансовой отчетности и управленческому учету с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия определенных управленческих решений.

Субъективный финансовый анализ (финансовая аналитика) имеет преимущества перед стандартным финансовым анализом, поскольку последний заключается в жестко регламентированном расчете ряда коэффициентов на основе данных внешней бухгалтерской отчетности. Возможности такого подхода ограничены, так как оценивается только прошлая деятельность предприятия на неполной информационной базе. Финансовая аналитика использует помимо расчета коэффициентов иные способы обработки и оценки информации. А в качестве информационной базы выступают оперативные учетные данные, в частности бюджеты.

Строго говоря, бюджеты являются инструментом оперативного контроллинга, однако использование их данных в системе стратегического контроллинга не будет ошибкой. Бюджеты формируется с опорой на стратегию предприятия и, соответственно, их выполнение или невыполнение будет информировать о степени достижения поставленных стратегических целей.

Система стратегического контроллинга в области финансов должна быть выстроена таким образом, чтобы ее результатами могло воспользоваться руководство компании, а не только финансовые специалисты, для чего необходимо разработать правила интерпретации результатов субъективного финансового анализа для лиц, ответственных за принятие стратегических решений.

Предлагается в рамках системы стратегического контроллинга в области финансов отслеживать следующие аспекты:

текущее финансовое состояние, которое зависит от платежеспособности, оборачиваемости, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;

инвестиционную привлекательность, которая в значительной мере отражается таким показателем, как экономическая стоимость предприятия (EVA), и характеризует эффективность управления предприятием в целом, а также зависит от выбранной стратегии.

Чтобы оценить финансовое состояние предприятия, необходимо создать некий общий мультипликатор или агрегированный показатель, выведенный на базе показателей более низкого ранга. На рис. 2 представлен алгоритм построения данного показателя (мультипликатора).

Помимо определения значения финансового мультипликатора деятельности предприятия, необходимо иметь представление о динамике экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), характеризующей эффективность деятельности предприятия с учетом его инвестиционных рисков.

Рис. 2. Алгоритм разработки финансового мультипликатора

Выбор именно этого показателя не случаен, так как он соединяет бухгалтерскую модель анализа предприятия, основанную на финансовой отчетности и анализе коэффициентов, с финансовою моделью предприятия, лежащей в основе управления стоимостью.

Важность использования этого показателя в системе стратегического контроллинга в области финансов, на наш взгляд, определяется тем, что динамика EVA демонстрирует руководителю, действительно ли предприятие генерирует такой результат, который не только покрывает «явные» расходы (создает прибыль в традиционном понимании), но и покрывает «неявные» альтернативные затраты на капитал.

Таким образом, для руководителя и инвестора индикатором благополучия предприятия является лишь прибыль компании, которая остается после вычитания из бухгалтерской прибыли доходов, причитающихся инвесторам - кредиторам и акционерам на основе их типичных ожиданий, даже если доходы акционерам фактически выплачены не будут [Ивашковская].

EVA рассчитывается следующим образом:

где ROCE – рентабельность инвестированного капитала (рентабельность активов); WACC (weighted average cost of capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (capital employed) – инвестированный капитал (сумма активов или пассивов).

Соответственно, положительный спрэд (разность двух ставок доходностей) означает, что предприятие заработало доходность, превышающую требуемую инвесторами. Напротив, отрицательный спрэд говорит о том, что требования инвесторов не выполнены, их альтернативные варианты вложений в другие компании были бы более удачными. В этом случае стоимость для инвесторов этой компании не только не добавлена, но и частично разрушена.

В связи с тем, что финансовый мультипликатор и EVA базируются на совершенно разной трактовке результата деятельности предприятия, тенденция развития одного показателя может не совпадать с тенденцией развития другого. При этом каждый из них важен для создания всесторонней картины финансового благополучия предприятия и степени достижения стратегических финансовых целей. Поэтому необходимо создать некий обобщающий результат расчетов, например, матрицу «Финансовый мультипликатор-EVA» (рис. 3).

Рис. 3. Матрица «Финансовый мультипликатор - EVA»

В матрице «Финансовый мультипликатор - EVA» четыре поля:

DEVA <0; DM<0 – кризисное состояние;

DEVA >0; DM<0 – внимание к текущим финансовым проблемам;

DEVA <0; DМ>0 – скрытая угроза будущему финансовому состоянию;

DEVA >0; DМ>0 – благоприятное состояние.

Итак, стратегический контроллинг в рамках стратегического управления в любой области (в данной статье рассмотрена финансовая составляющая) выполняет функцию навигатора (направляющая и совершенствующая систему управления функция) и должен вовремя указывать на те моменты, когда необходимо пересмотреть стратегию и/или стимулировать деятельность по ее реализации (рис. 4).

Рис. 4. Две задачи стратегического контроллинга

В первом случае речь идет об изменении самой стратегии и постановке новой стратегической цели. Во втором случае – о системном контроле выполнения поставленной стратегической цели.

Таким образом, стратегический контроллинг нивелирует недостатки стратегического управления и способствует тому, чтобы разработанная стратегия соответствовала условиям деятельности предприятия и выполнялась на практике.