1.2. Вопросы управления малым и средним бизнесом

А.С. Аралов,

консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири”,

П.Ю. Семенов,

консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири”

СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ

В УПРАВЛЕНИИ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ

Эволюция управленческих систем. При переходе к рыночным условиям резко усилилась нестабильность предприятий малого и среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, финансовых потоков, внутренней структуры фирмы и т.д. В связи с этим управленческая практика постепенно выработала ряд методов организации деятельности фирмы в новых условиях. Чем сложнее и неожиданнее оказывается будущее, тем, соответственно, более сложными становятся системы управления, причем каждая последующая дополняет предыдущую.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления малым и средним бизнесом.

1. Управление на основе контроля исполнения. Темп изменений медленный, будущее повторяет прошлого. Рабочие задания формулируются на основе справочников и должностных инструкций. Руководитель следит за исполнением стандартизованных функций всеми подразделениями и работниками фирмы и осуществляет финансовый контроль.

2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать на основе перенесения на него прошлого опыта. Основные инструменты управления - составление текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, целевое управление и долгосрочное планирование.

3. Управление на основе предвидения изменений. С появлением неожиданных явлений темп изменений ускорился, однако можно вовремя предусмотреть будущие тенденции. Прогнозируются только проблемы и новые возможности. Основные инструменты управления - стратегическое управление по периодам и выбор стратегических позиций.

4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть. Постоянно происходят новые события. Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Управление осуществляется на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий.

Первые три стратегии можно назвать управлением на основе долгосрочного планирования, четвертая стратегия - управление на основе стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем продолжения исторически сложившихся тенденций роста фирмы. Высшее руководство фирмы, исходя из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся в сравнении с прошлым, и ставит перед подчиненными задачу достижения более высоких показателей. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не согласуются реальные итоги.

Всякая фирма как сложная система проходит в своем развитии определенные этапы - рождение, подъем, кризис, инерция, упадок. Поэтому понятие все более возрастающего вертикального подъема благосостояния фирмы не соответствует действительности, и имеет право на существование на ограниченном отрезке времени существования фирмы.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. При стратегическом планировании фирма проходит последовательно несколько шагов.

1. Анализ перспектив фирмы. Выясняются тенденции, опасности и шансы, отдельные “чрезвычайные ситуации”, которые способны резко изменить сложившуюся ситуацию.

2. Анализ конкурентных позиций фирмы. Определяется, насколько можно повысить результаты фирмы, улучшив конкурентную стратегию в сфере своей деятельности. Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех видах своей деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны.

3. Выбор стратегии. Сравниваются перспективы фирмы в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, должен перекрывать пределы конкурентных возможностей на рынке. Фирма может удовлетвориться принятием уровня существующих возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае выбор стратегии заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях уровень существующих возможностей неприемлем для фирмы: либо потому, что набор видов осуществляемой в настоящее время деятельности стратегически уязвим, либо из-за того, что краткосрочные перспективы не соответствуют долгосрочным, либо потому, что руководство претендует на достижение таких темпов роста, которые намного превышают перспективы. В таком случае надо переходить к следующему этапу.

4. Анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с существующими возможностями, фирма выходит на новые цели. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько значимые цели ставит перед собой фирма и насколько энергично она стремится к их достижению, а с другой - тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

5. Постановка стратегических и оперативных задач. На этом этапе стратегические цели воплощаются в конкретные планы мероприятий, программ и бюджетов. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Это требует особой системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Точно так же, как в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдате­лей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

проблема ставит новые задачи, не отвечающие прошлому опыту фирмы;

неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

контрмеры должны быть применены срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, обычно ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и становится небезопасной. Управляющие низших звеньев, оставшись без указаний к действию, начинают “тянуть одеяло на себя” и создают неразбериху. Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневных задач фирмы - финансовых, маркетинговых и других.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности будет повышаться, она должна подготовить систему чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья фирмы.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением благоприятного климата в фирме; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер создается сеть оперативных групп:

руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

связь между оперативными группами и группой управления строится напрямую;

группа управления формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

низовые оперативные звенья выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят тренинг:

заранее организуется несколько систем связи различного назначения: для решения неожиданных проблем в области сбыта, в области торговых операций, в области финансов и т.д.;

оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания не в кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникали неожиданно. Основные черты этой системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач. Это предложение того, что нужно предпринимать в неожиданных условиях, и одновременно предположение о том, что фирмам, работающим в условиях высокой неопределенности, придется принимать системы управления в условиях возникающих неожиданностей, подобно описанной.

Модель McKINSEY “7S”. Эта стратегическая модель описывает основные характеристики фирмы. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке с буквы “S”), которые являются важными для развития фирмы: стратегия (strategy), навыки (skill), общепризнанные ценности (shared values), структура (structure), системы (systems), кадры (staff), стиль (style). \

Cтратегия
Навыки Общепризнанные ценности
Структуры Системы Персонал Стиль
Простая структура Управление Компетентность Инновационный стиль
Машинная бюрократия Маркетинг Баланс интересов Стиль взаимодействия
Профессиональная бюрократия Финансы Работа на результат Стиль взаимоотношений
Организация по отделениям Развитие Командная работа Стиль системы
Рабочая команда

Когда компания планирует собственное развитие, семь составляющих изменяются именно в этой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Она показывает, на чем фирма должна сконцентрировать свои усилия и компетентность, какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

Следующий шаг заключается в определении особенно сильных сторон фирмы, какие навыки надо развивать или приобретать для воплощения стратегии в жизнь. Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков не составляет труда, но этого недостаточно. Навыки нужно развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на фирму такие жесткие требования, что она оказывается способной одновременно развивать не более одного-трех навыков. Они представляют связь между стратегией и новым обликом фирмы, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти “S”: в общепризнанных ценностях, структурах, системах, штатах и стилях. Затем следует выяснить, что требуется изменить в этих факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

Понятие стратегии. Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Существует несколько групп этих правил.

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды товаров и коммерческие технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил можно назвать товарно-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Когда следует формулировать стратегию? Одним из условий разработки стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причинами может стать:

насыщение спроса;

крупные изменения в коммерческой технологии внутри или вне фирмы;

неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт фирмы не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у фирмы нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на товары фирмы, складские подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих логистических производств, а служба маркетинга - разрабатывать новую продукцию на базе старых рынков. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной.

Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать предприятию выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные задачи: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно оценить, и направить усилия персонала в нужное русло. Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

ЭЛЕМЕНТЫ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Разработка корпоративной миссии. Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма может ориентироваться с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентных преимуществ. КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ - существующая на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя определенный вид продукции для определенной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-посредников.

Корпоративная миссия должна быть выражена простыми определениями и в удобной для восприятия форме. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей, которые существуют на рынке. Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой фирмы должен иметь четкий ответ. В обобщенном виде роль корпоративной миссии в развитии фирмы можно сформулировать так.

Процесс формирования корпоративной миссии имеет большее значение, чем результат, поскольку заставляет руководство коммерческих подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.

Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму деятельности фирмы.

Корпоративная миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (поскольку позволяет лучше понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до поставщиков и потребителей).

Конкурентные преимущества. Они обеспечивают фирме нормы прибыли выше среднерыночного уровня. В целом все стратегическое управление сводится к достижению стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно и как можно дольше. Основные направления, на которых могут быть достигнуты фирмой конкурентные преимущества, следующие.

Выбор рынков сбыта. Конкурентные преимущества фирмы будут тем выше, чем больше рынков, на которых ее доля была бы большей по сравнению с ведущими конкурентами. Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках, стремиться к стабильности на традиционных рынках фирмы и сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить ей норму прибыли большую или равную средней внутрифирменной.

Дифференциация продукции. Дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара и (или) услуги) и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта. Чем более дифференцирована продукция, тем больше у фирмы конкурентных преимуществ.

Структура инвестиций. Под инвестициями подразумевается осуществление каких-либо экономических проектов в настоящем с расчетом получить доходы в будущем. Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.

Структура финансов. Финансово-экономическая модель фирмы должна обеспечивать выполнение ею своей корпоративной миссии.

Структура управления. Деловое управление должно выполнять четыре функции, отражающие все фазы деятельности фирмы: развитие; маркетинг; производство; управление. В управлении фирмой должны гибко сочетаться, в зависимости от ситуации, циклы: реализации, контроля, экстраполяции, предпринимательства.

Структура организации фирмы. Организация деловой стратегии - это способ деления фирмы на более мелкие подразделения в соот­ветствии с дифференциацией видов товаров или их групп, покупателей или рынков. Структура организации фирмы при реализации деловой стратегии складывается при взаимодействии нескольких сил.

Простая структура. Она характеризуется слабым развитием техноструктуры, небольшим числом людей, которые выполняют вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой структурой управления. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура орга­нична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого и руководства. Руководитель контролирует все решения.

Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии фирмы: по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура.

Машинная бюрократия. Коммерческая деятельность многих фирм имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации коммерческих процессов. Действие этих факторов приводит к образованию машинной бюрократии, то есть структур, функ­ционирующих как встроенный регулируемый механизм. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокой профессиональной подготовки, основным координаци­онным механизмом в ней является стандарты коммерческих процессов. Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартные процессы, наибольшую важность для нее имеют коммерция. Она состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью даже в тех случаях, когда не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу остальных.

Профессиональная бюрократия. Фирмы могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Они характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность коммерческих ситуаций. В то же время эти фирмы сложны и, следова­тельно, должны находиться под прямым контролем администрации. По этой причине структуры такого рода используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентра­лизацию, то есть стандартизацию коммерческого “ноу-хау”. Профессиональная бюрократия опирается на мас­терство высокопрофессиональных работников. Она нанимает их, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист рабо­тает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает.

Дивизиональная структура. Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную фирму, сколько объединение квазиавтономных отделений под властью центральной администрации. Эти отделения могут быть организованы как самостоятельные компании. Разделение оперативных функций де­лает отделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно, без координации своих действий с другими. Децентрализация в этой форме организации ограничена. Она не идет дальше назначения начальника отделения. Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые обслуживает компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для об­служивания данного рынка. Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необхо­дима координация. Она может осуществляться путем установления контроля над исполнением, другими сло­вами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.

"Ad-hoc"-кратия. Ни одна из рассмотренных схем не позволяет создать среду для осу­ществления нововведений или решения проблем. Машинная и профессиональная бюрократии ориентиро­ваны на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого типа структуры, в которой объединяются специалисты по различ­ным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого случая группах. "Ad-hoc"-кратия - очень орга­ничная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали­зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации.

Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная "Ad-hoc"-кратическая фирма должна избегать любых форм стандартизации.

Товары. Понятие товара используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить, насколько товары соответствуют структуре запросов покупателей, довольно трудно, но руководству фирмы все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в выяснении того, предпринимались ли в недавнем прошлом фирмой попытки прове­рить, насколько ее продукция соответствует запросам покупателей. Следует также установить, какая часть оборота фирмы связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится товарная политика в целом. Еще одна возможность заключается в том, чтобы уяснить, как фирма организует обслуживание, необходимое для реализации товаров, и оказание послепродажных услуг.

Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использо­вания товаров. Отдел сбыта фирмы может хотеть продать товар, например, там, где, как ему кажется, кон­куренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все всем и везде. При разработке стратегии фирмы придется сузить задачу применительно к данной корпорации, при­чем таким образом, чтобы она могла сосредоточить свое внимание на тех покупателях, в которых прежде всего заинтересована. Этим совершенно очевидным шагом - определением приоритетных целевых групп потребителей - часто пренебрегают, а между тем это один из наиболее важных элементов страте­гии.

Ресурсы. Под ресурсами понимаются инвестиции, текущие затраты и капитал. Инвестиции обычно использу­ются для финансовой поддержки стратегии, поэтому их направляют в приоритетные области развития фирмы. Контроль ресурсов подразумевает принятие развернутых решений относительно их использования. Они могут затрагивать, например:

- ценообразование; - объем коммерческих сделок;
- инвестиции в развитие; - новые товары;
- компьютерные системы; - кадры;
- векселя к получению; - счета к оплате;
- капитал, вложенный: - капитал, вложенный:
в основные средства; в товарные запасы;
в связи; в маркетинг;
в инвестиции; в организацию.
в рекламу.

Безусловно, данный перечень не претендует на полноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение фирменной цели.

Культура и компетентность управления. Это также элементы стратегии. Следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется - вознаграждается или наказывается - предприимчивость. Уровень притязаний фирмы обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не обсуждалось.

Оценка способности к стратегическому лидерству также важна. Вопросы о том, какова миссия фирмы, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко. Культура корпорации характеризуется ее отношением к основным ценностям:

отношение к предпринимательскому риску;

принятие предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

отношения к проблемам качества и удовлетворения потребностей потребителей;

отношения к людям, потребителям и служащим;

отношения к работе, успехам и неудачам.

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих фирмах процесс принятия решений находится в зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти.

Другая, существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в новообразованных фирмах нет ни традиции, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Управление можно рассматривать как сложный информационный процесс. В концепции И. Ансоффа роль руководителя характеризуется следующими действиями.

Формулирование целей для данной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей).

Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.

Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

Выбор предпочтительной альтернативы.

Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

Руководство программами, включая коммуникацию и мотивацию.

Оценка степени достижений целей.

Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности акционерного общества, так и в его окружении.

Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика коммерческой деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.

Цикл реализации (решения проблемы) - это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения минимальна.

Цикл контроля, который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля над деятельностью фирмы по достижению целей.

В цикле экстраполирующего планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10, и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

Цикл планирования предпринимательской деятельности использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности акционерного общества. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, учитывает и исследует структуру потребностей при разработке стратегии. Конкурентные преимущества фирмы нельзя понять, изучая компанию в целом. Они формируются в ходе ее многосторонней деятельности - маркетинга, сбыта, поставок, логистики, вспомогательных действий. Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат фирмы.

Общая цепочка ценностей рассматривается в рамках системы стоимостей. В данном контексте стоимость определяется как желание покупателя уплатить за свои приобретения. Фирма считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это, поэтому анализ фирменной ситуации должен базироваться не на затратах, а на стоимости.

Одноотраслевая фирма

Цепочки ценностей поставщиков Цепочки ценностей фирмы Канал цепочек ценностей Цепочки ценностей покупателя

Вспомогательная деятельность
Структура корпорации
Человеческие ресурсы
Технологическое развитие
Закупки

Основная деятельность
Внутреннее матери­ально-техническое обеспечение Коммерческие технологии Внешнее матери­ально-техническое обеспечение Маркетинг и товарооборот Обслуживание

Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров. Каждый вид деятельности, создающей стоимость, включает:

закупленные компоненты;

человеческие ресурсы;

коммерческие технологии;

информационные потоки.

Создание стоимости можно разделить на два направления: основное и вспомогательное.

Основные виды деятельности. Результатом этой деятельности являются фактические продажи и доставка покупателю товаров:

внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;

коммерческие технологии включают все действия, которые превращают товаропотоки от поставщика через фирму к потребителю в финансовые потоки;

внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т.д.

маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять товар и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;

обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого товара. Это - монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей и модификаций товара.

Вспомогательные действия:

корпоративная структура охватывает менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, финансы, юридическое обеспечение, связи с государственными структурами, контроль качества;

управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;

технологическое развитие, включающее все виды деятельности по созданию стоимости в области “ноу-хау”, технологических процедур и процессов;

закупки, связанные с поставками материалов, т.е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Целеполагание. В любой проблемной ситуации у команды всегда есть выбор стратегии. Если команда намерена пассивно реагировать на изменения условий, ей противопоказано как-либо планировать свою будущую деятельность, так как предсказать эти изменения все равно невозможно. Нужно мобилизовать все свои возможности и быть готовыми ко всему.

Если же команда выбрала стратегию активного преобразования среды и решения проблем, ей необхо­димо определить цели своей активности. Все последующие действия будут направлены на достижение этих целей. От выбора целей напрямую зависит успешность деятельности команды. Нужно определить потребности, которые возникают в группе в связи с проблемной ситуацией. Их удовлетворение и будет целью решения проблемы. Следует отделять декларируемые, "красивые" потребно­сти от истинных. Если потребности будут определены неправильно, соответственно и цели команда поставит не те, и любая, самая активная деятельность будет бессмысленной.

Описание ситуации. После определения цели деятельности команды в проблемной ситуации необходимо выяс­нить все условия, в которых она будет действовать. В команде следует обсудить всю информацию, кото­рой владеют члены команды. Каждый из них узнал один кусочек информации и не воспринял другой. Надо добиться того, чтобы из этих кусочков сложилась целостная картина командного видения проблемной ситуации. Кроме того, следует добиться того, чтобы команда говорила на одном языке, понимая под одними и теми же определениями одни и те же понятия.

Выделение проблемы. После составления полной картины всех условий, в которых действует группа, нужно выделить набор основных проблем, решив которые, команда решит всю проблемную ситуацию. Определение пробле­мы всегда происходит путем выбора из нескольких альтернатив. Если есть выбор, есть и проблема - какую аль­тернативу выбрать. Если выбора нет - это не проблема, а трудность, условие ситуации или что-то другое. Весь список проблем необходимо сформулировать, имея в виду то, что мы не намереваемся решить все существую­щие проблемы разом, а только те, которые нас продвинут к достижению поставленных целей. В процессе создания этого списка может оказаться, что какая-то проблема стала неактуальной, и наоборот, то, что раньше казалось мелким затруднением, переросло в ключевую проблему.

Создание теоретического проекта. Когда есть список проблем, которые надо решить команде, необходимо спланировать действия по ре­шению этих проблем. Но при этом необходимо учесть такое количество факторов и условий, какое участ­ники команды просто не могут удержать в поле своего восприятия. Нужно уменьшить количество фак­торов, чтобы можно было ими оперировать. На этом этапе участники должны отвлечься от конкретных ус­ловий и ответить на вопрос: "Как вообще можно решить эти проблемы?" Главное отличие теоретических проектов состоит в том, что они оперируют не конкретными предметами и условиями, а теоретическими понятиями, символами, абстракциями, которые никакого отношения к реальности не имеют.

В теоретическом проекте должны быть отражены принципы решения подобных проблемных ситуаций и пути реализации этих принципов. Это идеальная схема, которая может воплотиться в конкретном рабочем проекте, а может остаться прекрасным мечтанием.

Создание рабочего проекта. После создания теоретической схемы решения она наполняется реальным содержанием. Рабо­чий проект - это конкретное описание необходимых действий по решению пакета проблем команды. В рабо­чем проекте должны быть расписаны все обязанности каждого участника по реализации этого проекта и график выполнения этих обязанностей.

Реализация. Реализация рабочего проекта может выявить недостатки разработки решения проблемной ситуации. В этом случае нужно вернуться на предыдущие этапы и определить ошибки, которые привели к невозможно­сти реализации рабочего проекта. Это может быть недоучет некоторых факторов ситуации в рабочем проек­те, который легко исправить. Это могут быть недостатки разработки теоретического проекта, когда были допущены логические ошибки или выявлены несущественные факторы. Команда могла выявить второсте­пенные проблемы, неправильно описать ситуацию, или поставить незначимые цели. Необходимо вернуться туда, где была допущена ошибка, и исправить ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей статье были рассмотрены основные принципы и технологии консультационной работы с предприятиями малого и среднего бизнеса. Задача описания конкретных методик, по которым работают консультанты, в данном случае не ставилась. Главное, что необходимо было прояснить, это идеология консультирования малого и среднего бизнеса на этапе его реализации. Консультативные задания в жизненном цикле предприятия должны включать следующие моменты.

Этап 1. С самого начала. Работая с новичком, консультант должен знать его степень подготовки и интересы, чтобы установить, имеет ли он дело с возможным предпринимателем, и соответствующим образом вести задание. Рассматриваемый проект должен быть тщательно изучен, принимая во внимание сильные и слабые стороны, обычно присутствующие на мелких предприятиях. Следует разработать список вопросов, которые необходимо рассмотреть.

Этап 2. Запуск работы. Консультант должен рассмотреть три возможности и выработать соответствующие планы на случай непредвиденных ситуаций:

наилучший из возможных вариантов (подход “голубые небеса”);

наиболее вероятный вариант (основа для “делового плана”);

наихудший из возможных вариантов (реалистическая оценка рынка).

Нужно иметь подробный план на случай непредвиденных обстоятельств для всех трех альтернатив, хотя бы в соответствии с “законом Мерфи” (“Если что-нибудь нехорошее может случиться – оно случится!”).

Хороший руководитель малого предприятия обычно способен очень быстро генерировать множество идей. Консультант должен получать и записывать соответствующие количественные данные по двум причинам: во-первых, чтобы помочь сделать логический выбор между альтернативами и, во-вторых, чтобы использовать их в качестве поддержки.

Лучше позаботиться о том, чтобы неэффективная схема никогда не была запущена, чем пытаться спасти безнадежный проект на позднем этапе, что выражается в следующей заповеди консультанта: ”Родить гораздо легче, чем возродить”. Жизненно важны эффективное принятие решений и быстрые действия; в начале дела мало места для компромисса или ошибок.

На этапе “запуска работ” консультант может предусмотреть схему текущего контроля. Он также может выявить дефекты в следующих областях, расположенных по порядку убывания их значимости:

управление (отсутствие опыта);

финансы (отсутствие капитала, плохой контроль над уровнем издержек);

материалы (плохое местонахождение, слишком большие запасы);

машины (чрезмерные закупки недвижимости);

маркетинг (несоответствующее предоставление кредита);

умственная работа (отсутствие планирования расширения);

мотивация (неправильное отношение к работе и обязанностям).

Этап 3. Рост. Необходимо тщательно изучить, какие слабые стороны нужно преодолеть, какие благоприятные возможности для дальнейшего развития использовать и какие альтернативные ресурсы привлечь, чтобы помочь предприятию воспользоваться наиболее удачным стечением обстоятельств.

Консультант может обратиться к принципу “четыре к одному”: на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников создают 80% проблем; 20% агентов по сбыту обеспечивают 80% сбыта. Консультант должен побуждать клиента манипулировать процентами и концентрироваться на областях первостепенной важности.

На этом этапе “созревания” руководитель, погруженный в каждодневные оперативные проблемы, обычно забывает о долгосрочном или среднесрочном планировании, необходимом для дальнейшего роста и выживания. Характерный признак успешного руководителя – исключительно хорошая организованность. Это следует поощрять как часть процесса повышения квалификации руководителей, внедряя системы, побуждающие их читать литературу по вопросам управления и подчеркивающую значение прогнозов, бюджетов и органов управления.

По-видимому, на этой стадии “созревания” предприятию уже нужен бухгалтер (финансовый контролер).

Этап 4. Уход с предприятия. Со временем руководитель обнаруживает, что предприятие выросло до такой степени, что уже не может считаться малым, и возникают проблемы, связанные с ростом, финансами, корпоративной структурой, передачей прав и ответственности и т.д. Области особого внимания:

консультации по всем аспектам управления, организации труда и разработки продукции, ее совершенствования и адаптации; может делаться акцент на калькуляции цен, ведении бухгалтерского учета и финансовом планировании;

внутренний или экспортный маркетинг, включая заключение субподрядных договоров и управление запасами;

материально-техническое снабжение;

выбор технологии и решение технических проблем;

консультации по потенциальным источникам финансирования и помощь в получении доступа к финансам;

определение потребностей в повышении квалификации работников и владельцев руководителей, а также выявление потенциальных источников повышения квалификации;

разъяснение государственных законов и работа с соответствующими документами, включая налоги и юридические вопросы;

контроль качества и стандартизация.

Консультант может рассматриваться как человек, который отыскивает “неисправности”, выявляет проблемы и направляет предпринимателя за получением специализированной помощи.

Ценность консультационной работы определяется ее способностью понимать требования предпринимателей, правильно диагностировать проблемы, давать своевременный и полезный совет и поддержку.