1.2. Инфраструктура и приоритеты поддержки инновационного бизнеса

Малое предпринимательство в научно-технической сфере является частью научно-технической и инновационной деятельности, поддерживаемой государством, но в отличие от деятельности крупных и средних организаций носит более свободный характер и базируется на инициативе самих предпринимателей. Оно направлено на решение преимущественно частных и локальных задач во взаимодействии с государственным сектором науки. Инфраструктура поддержки инновационной деятельности включает в себя комплекс функциональных систем и организационных структур, обеспечивающих поддержку предпринимателей в инновационной сфере от генерации инновационных идей и их разработки до выпуска и реализации на рынке наукоемкой продукции. Развитие инфраструктуры поддержки инновационной деятельности в научно-технической сфере является мощным средством обеспечения эффективности и устойчивости рыночной экономики. В состав инфрастуктуры поддержки предпринимательства и создания нормальных условий жизнедеятельности малых инновационных предприятий входит комплекс различных государственных, негосударственных, общественных, федеральных, региональных и местных предприятий и организаций, обеспечивающих:

создание благоприятного предпринимательского и инвестиционного климата (законы, налоги, льготы и т.п.);

информационное обеспечение научно-технической и инновационной деятельности, дающее возможность доступа к базам данных;

экспертизу (включая государственную) научно-технических, финансово-экономических, экологических, инновационных и других проектов, предложений и заявок;

финансово-экономическое сопровождение научно-технической и инновационной деятельности с использованием различных бюджетных и внебюджетных источников средств;

производственно-технологическую поддержку создания но вой конкурентоспособной наукоемкой продукции и высоких технологий, их практического освоения на предприятиях, в том числе с использованием лизинга;

сертификацию наукоемкой продукции и предоставление осваивающим и производящим ее предприятиям услуг в области метрологии, стандартизации и контроля качества;

продвижение инновационных проектов, научно-технических разработок и наукоемкой продукции на региональный, межрегиональный, федеральный и зарубежный рынки, включая маркетинг, рекламно-выставочную деятельность, патентно-лицензионную ра боту и защиту интеллектуальной собственности;

подготовку и переподготовку предпринимателей и других участников инновационного процесса;

консалтинговую поддержку инновационного процесса (раз личные консультации, экспертиза и оценка проектов, патентно-лицензионная защита и др.).

Для поддержки научно-технической и инновационной деятельности, в том числе инвестициями, при участии и поддержке государства созданы различные структуры: Государственная инвестиционная корпорация (ГОСИНКОР), Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства (ФФПМП), Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ), Российский фонд гуманитарных исследований (РФГИ), Российский технологический фонд (РТФ), Российский фонд технологического развития (РФТР), Фонд производственных инноваций; Российская финансовая корпорация (РФК) и другие.

Государственная поддержка малых инновационных предприятий реализуется по нескольким направлениям. Например, к деятельности Государственного фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере относятся:

поддержка инновационных проектов на этапе между НИ- ОКР и началом производства;

консультационно-учебная деятельность, начиная с разработки и реализации образовательных программ и постепенного транс формирования их в программу создания сети консультационных центров;

создание сети инновационно-технологических центров (бизнес-инкубаторов для малых инновационных предприятий);

создание механизма и функциональных структур распространения передового опыта и технологии малых предприятий;

разработка программ вовлечения студентов и школьников в малый бизнес (предпринимательско-изобретательское творчество), в том числе через участие в основной деятельности инновационных малых предприятий;

использование лизинга и аренды для поддержи малых инновационных предприятий;

предоставление гарантий для приобретения оборудования и обеспечение других потребностей малых предприятий;

полная или частичная компенсация рекламно-выставочных затрат малых инновационных предприятий, связанных с продвижением проектов на рынок:

покрытие расходов на патентование разработок малых инновационных предприятий,

социально-психологический консалтинг малых инновационных предприятий по проблемам социальной психологии, оптимизации климата в коллективе и т.д.;

технологический консалтинг, в том числе оказание консультационных услуг по снижению затрат на имеющемся технологическом оборудовании малых предприятий.

Наряду с государственными структурами активно действуют различные негосударственные (коммерческие и некоммерческие) объединения и структуры поддержки предпринимательства. К наиболее мощным, имеющим разветвленную сеть региональных и местных центров, относятся: Торгово-промышленная палата Российской Федерации (ТПП), Академия менеджмента и рынка и ее учебно-деловые центры, Российское агентство поддержки малого и среднего бизнеса.

На муниципальном уровне центральным звеном инфраструктуры зачастую становятся учебно-деловые центры, агентства поддержки малого бизнеса, социально-деловые центры, бизнес-инкубаторы.

Бизнес-инкубаторы — организации, предоставляющие широкий спектр услуг малым предприятиям (особенно вновь созданным): сдают в аренду офисные и производственные помещения, оснащенные средствами связи и оргтехникой; обучают персонал; обеспечивают информационную, техническую, консалтинговую, юридическую поддержку; помогают в поиске инвесторов и другое.

Сеть бизнес-инкубаторов эффективно способствует расширенному воспроизводству предприятий малого бизнеса. Большинство бизнес-инкубаторов создаются как некоммерческие организации, вся прибыль которых направляется на развитие малого предпринимательства. Учредителями обычно являются местная администрация, службы занятости, комитеты по делам молодежи. Как правило, бизнес-инкубаторы создаются на базе крупных предприятий; вузов и НИИ; центров занятости и комитетов по делам молодежи; кооперации образовательных, коммерческих и инновационных структур.

В настоящее время подобную работу по формированию методологии подготовки предпринимателей, принципов привлечения местных ресурсов, подготовке программы консолидации государственных межведомственных и негосударственных ресурсов для бизнес-инкубаторов ведут Институт предпринимательства и инвестиций Академии менеджмента и рынка, а также Некоммерческое партнерство "Национальное содружество бизнес-инкубаторов".

При формировании сети бизнес-инкубаторов со своей сервисной структурой целесообразно установить сотрудничество с частными фирмами, лидирующими в данной сфере. Это позволит значительно сократить издержки по маркетинговому обеспечению деятельности малых предприятий, увеличить конкурентный потенциал самих бизнес-инкубаторов, расширить базу учебной практики, ускорить создание субподрядного рынка и механизма инвестиционного развития. Известны также:

технологические бизнес-инкубаторы, содействующие созданию новых инновационных малых предприятий в научно-технической сфере и оказывающие помощь в реализации завершенных научно-исследовательских разработок;

инновационные бизнес-инкубаторы, которые создаются с целью предоставления временным коллективам и творческим группам, ученым, специалистам, преподавателям, аспирантам, студентам, предпринимателям условий для практического осуществления их инициативных инновационных проектов и содействия в последующем преобразовании этих коллективов и групп в малые предприятия научно-технической сферы.

Получают распространение так называемые технопарки или научные парки — организации, формирующие территориальную инновационную среду в целях развития предпринимательства в научно-технической сфере путем создания материально-технической, экономической, информационной и социальной базы для становления, поддержки и подготовки к самостоятельной деятельности малых инновационных предприятий и фирм, производственного освоения научных знаний и наукоемких технологий (биотехнологий, микроэлектроники и т.п.).

В качестве примера рассмотрим схему поддержки инвестиционно-инновационного процесса на примере участников и партнеров Морозовского проекта (рис. 1.1).

Мировой опыт показывает, что ключевым моментом в формировании инфраструктурных механизмов поддержки малого предпринимательства (МП) является создание сети центров малого предпринимательства (ЦП) (инновационных, производственных, научно-технических, инвестиционных, учебно-методических), позволяющих комплексно использовать имеющиеся местные ресурсы, выстраивать из наработанного организационного материала и отдельных блоков системы поддержки малого бизнеса механизмы его расширенного воспроизводства.

В странах с развитой рыночной экономикой последнее десятилетие отмечено интенсивным развитием объединений малых предприятий. Они насчитывают множество различных форм: центры развития малого бизнеса, малого предпринимательства, центры прибыли, бизнес-центры, производственные и потребительские кооперативы, торговые и сервисные сети, ассоциации предпринимателей, бизнес-инкубаторы, технопарки, рискофонды, общества взаимного кредитования и/или взаимных гарантий и др.

Во многих странах центры предпринимательства успешно развиваются благодаря тому, что в них кооперируется ряд функций малых предприятий, от реализации которых зависит устойчивость становления нового бизнеса. Как правило, центр предпринимательства обеспечивает поддерживаемые предприятия офисом, организационной техникой, коммерческой информацией, консультациями по вопросам управления кадрами, производством, сбытом, финансами. Он осуществляет единый бухгалтерский учет, представляет интересы малых предприятий в государственных структурах, оказывает содействие в поиске инвесторов и партнеров, получении контрактов и кредитов.

Как форма поддержки малого бизнеса центры предпринимательства эффективны благодаря комплексному сопровождению малых предприятий на всем протяжении реализации их проектов — от обучения персонала и составления бизнес-плана до получения и распределения прибыли. Ответственность центров предпринимательства за реализацию бизнес-проектов малых предприятий позволяет нацеливать их на достижение весомых рыночных результатов, организуя их профессиональное сопровождение с использованием кооперативных и системных эффектов. При этом центры выступают в качестве посредника между инвестиционными институтами и малыми предприятиями; в качестве управляющих компаний, непосредственно сопровождающих реализацию инвестиционных проектов [19].

Деятельность ЦП, его подразделений и местной сервисной структуры направлена на решение следующих задач:

создание и поддержка банка коммерческой информации для малых предприятий (оперативная информация о предложениях, спросе и ценах на основные и смежные виды товаров; анализ и прогнозирование событий на рынке; банк организационных и машинных технологий и их поставщиков; банк производственных мощностей и площадей);

использование местных кадровых и технологических ресурсов, исследование технологических и сырьевых нужд малых пред приятий; формирование рынка субподрядных работ и услуг для предприятий (включая консультационную, посредническую и внедренческую помощь в организации, планировании, модернизации производства, финансировании, снабжении и сбыте);

поиск и апробация эффективных форм малого бизнеса, организация научно-исследовательских и внедренческих работ, а так же опытного производства в промышленности и сельском хозяйстве; подготовка инвестиционных проектов и рабочих команд для их реализации; соединение технологически схожих предприятий в кольцевые структуры на основе товарного, сырьевого, технологического и информационного обмена.

Основные этапы взаимодействия ЦП с МП выделены на основе жизненного цикла малого предприятия:

подготовка к деятельности ( 1,5-2 месяца);

начало деятельности (3 месяца);

рост (рыночная адаптация и развитие — первый год деятельности);

зрелость (достижение первоначальных целей и разработка перспективных планов);

изменение деятельности (смена товара, перепрофилирование, модернизация, развитие).

1этап. Подготовка к деятельности. На этом этапе предприниматель формирует необходимую ресурсную базу для начала реализации своего проекта. Этап включает:

конкурсный отбор предпринимателей;

обучение практическим основам предпринимательской деятельности;

совершенствование бизнес-проектов;

имитационное моделирование бизнес-деятельности;

формирование рабочих команд;

содействие в организационно-финансовой подготовке бизнес-проектов.

2этап. Начало деятельности. На этом этапе может понадобиться значительная поддержка для успешного старта МП, что предусматривает:

регистрацию МП;

подписание договоров, регулирующих взаимоотношения ЦП и МП;

предоставление МП офисного и/или производственного помещений, необходимого оборудования на основе аренды или лизинга;

содействие в получении кредитов;

организация персонала, производственных мощностей, систем сбыта и бухгалтерского учета;

расчет расходов и продажных цен, первоначальные схемы сбыта товаров;

определение программы поддержки МП: виды, сроки и объемы помощи.

3этап. Рост. Предприятие снижает внутренние издержки и сосредотачивается на коммерческой деятельности. Этап включает:

систему контроля фактических расходов в сопоставлении с бюджетом;

снижение организационных издержек;

снижение производственных издержек;

исследование товарного рынка;

разработку и внедрение маркетинговой стратегии;

управление в условиях колеблющейся конъюнктуры.

4этап. Зрелость. Предприятие достигает первоначальных целей и ставит самостоятельные цели. Поддержка МП на этом этапе включает:

обеспечение окупаемости полученных инвестиций в плановые сроки;

достижение финансовой устойчивости и самостоятельности;

консультирование по повышению организационного, научного, технологического уровня МП, расширению рынка сбыта, развитию товарного пакета.

5этап. Изменение деятельности. Предприятие попадает в нисходящую часть своего жизненного цикла. Поддержка МП на этом этапе включает:

профилактическую санацию предприятия;

снижение производственных расходов;

выявление смежных рынков;

определение и удаление убыточных позиций;

модернизацию производства, поиск новых идей, организационных и технологических решений;

продажу или слияние предприятия с другим предприятием.

Бизнес-технология. Известно, что реализация любого бизнес-проекта сопряжена с решением ряда сложных задач [27]. Особую важность приобретают механизмы комплексного элитного отбора предпринимателей и МП по следующей схеме:

конкурсный отбор с проведением тестирования и деловых игр, определяющих уровень научно-технической, исполнительской, организационной и предпринимательской культуры руководства;

имитационное моделирование предстоящей деятельности в целях проверки и совершенствования бизнес-плана;

—поэтапное решение поставленной бизнес-задачи с акцентированием того или иного аспекта деятельности малого предприятия.

Современное малое предприятие все больше напоминает живой, здоровый, самостоятельно развивающийся организм. Следуя приведенным принципам, можно создать архитектуру производства, которая в сочетании с новой организацией труда будет в состоянии с минимальными ресурсами решать задачи, которые порой не под силу иным гигантам. Соединение в единую цепочку научных исследований, организационных и технологических возможностей производства, своих систем сбыта обеспечивает уникальное сочетание процессов разработки новых изделий и подготовки их производства, которое невозможно скопировать или перенять ни на одной из фабрик конкурентов. Это позволяет предприятию иметь постоянный запас времени и возможностей, благодаря которому оно может плавно наращивать свою мощь.

Сегодня на российском рынке представлено определенное количество модулей и элементов бизнес-технологии для эффективной реализации выбранной линии развития бизнеса. Тем не менее, дистанция, отделяющая предложение от спроса на этом рынке, значительна. Не выстроено единое пространство бизнес-методов, нет путеводителей и достаточно полных перечней этих методов, корректных сопоставлений конкурирующих подходов и товаров. Иными словами, руководителям предприятий (в дополнение к рекламным компаниям консалтинговых услуг) необходимы эвристики для самостоятельного выбора эффективных инструментов и/ или оценки границ применимости тех или иных типовых методик.

Сформулируем принципы стандартизации бизнес-методов для начальной фазы формирования соответствующего единого пространства:

от ресурсной карты (производственный учет первичен),

от мирового опыта ("не изобретать велосипед"),

от рынка (учет конкретного рынка, конъюнктуры и потребительского выбора).

В нашем представлении бизнес-технология является результатом интеграции различных подсистем бизнеса в некую единую модель постановки и решения экономических задач, каждая из подсистем бизнеса претендует на лидерство. Это проявляется в концептуальном маркетинге, концептуальной логистике, персонал-технологии, системной интеграции по финансам.

Значительные успехи в методологии бизнеса в последние 20 лет связаны с аналогами (кругооборот счетов, волны конъюнктуры, логистика, жизненные циклы бизнес-процессов). Системное развитие подсистем бизнеса подошло к моменту, когда достигнутый уровень понимания (формализации) элементов бизнес-технологии дает системный интеграционный эффект. С некоторым запаздыванием, но достаточно объективно, этот процесс отражается в развитии и распространении продуктов на основе Управления проектами.

Технологии бизнеса подразделяются на формальные (финансовый учет, анализ и планирование, производственная логистика и т.д.) и авторские. Возможен синтез формальных технологий 1-го (малый бизнес) и 2-го (средний бизнес) уровней с включением элементов авторских технологий для получения оригинальных и конкурентоспособных товарных пакетов: Бизнес-технология 1, Бизнес-технология 2.

Для определения эффективности товаров или услуг (как со стороны потребителя, так и со стороны производителя) с успехом можно использовать схему, разработанную в рамках программы "Техническое консультирование" для продвижения услуг технического консалтинга. Программа разработана Васильевым А.В., Кагановым В.Ш., Калошиным Н.В., Подкотилиным А.В. и апробирована в пилотном проекте Академии менеджмента и рынка и Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере в 1996 — 1997 гг. [25]. В выборе и постановке задач и проблем бизнеса, решаемых посредством консалтинга, ключевым моментом является определение критической массы изменения соотношения цена/качество продукции для расширения освоенной рыночной ниши и/или проникновения на новые рынки.

Выявление критического соотношения цена/качество рождает специальную фазу переговоров, вовлекая в процесс ключевые фигуры предприятия (на малом предприятии ими могут быть директор и коммерческий директор). При этом необходимо учесть ряд факторов.

Мотивация большинства ориентированных на рынок руководителей склоняется к цене, т.е. они предпочитают уменьшить цену (при сохранении качества), нежели повысить качество (при сохранении цены) примерно в соотношении 70 : 30.

Обязателен критический сдвиг. Тяга к постоянным и мелким усовершенствованиям характерна, пожалуй, лишь для японского менеджмента, который тоже, впрочем, не склонен оплачивать ее за счет труда внешних консультантов.

Выходя на ключевые фигуры, мы избегаем "чисто технической" постановки задач, когда руководитель подразделения сбрасывает на нас дискомфорт от своей подсистемы. Решение этих задач, конечно, приносит ему удовлетворение, но напрямую редко сказывается на экономических показателях предприятия (а значит, и на оплате труда консультантов) и вероятности повторных заказов.

Обычно специалисты "не видят" реальных задач бизнеса. Теперь же руководитель дает установку на обнаружение препятствий в достижении критической массы цены/качества, что резко активизирует процесс постановки задач.

Как мы видим, в целом и в деталях — это прекрасный ход, обеспечивающий мотивацию руководства и дающий возможность оплатить труд консультантов адекватно результатам их работы.

Обеспечивая посредством своих решений рост объемов продаж или рост прибыли, консалтинг способен стать надежным инструментом предпринимателя в развитии его бизнеса и обеспечении конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Следующий момент также весьма существенен. Он касается уточнения критического порога в процессе учета организационно-финансовых ресурсов расширения рынка.

В большинстве случаев критический порог по мере развертывания схемы решения заметно снижается, так как новый рынок требует новых методов бизнеса. В ценовой политике известных фирм используются следующие соотношения: ценовой порог для массовых товаров составляет 70% начальной себестоимости; учет организационно-финансовых факторов при расширении рынка обеспечивает вход в новые рынки на уровне 80% начальной себестоимости.

Это позволяет значительно увеличить процент задач, по которым возможен критический сдвиг соотношения цена/качество. Консалтинг хорош, если дает возможность решить в первичной постановке примерно 15% задач, а во вторичной — примерно 40% и более.

При исследовании предложения консалтинговых фирм и методов бизнес-реинжиниринга предприятий обнаруживаются два позитивных подхода: профессиональный (предлагается набор (комплекс) методов, проверенных мировой практикой и адаптированных к российской специфике) и предпринимательский (предлагается оригинальная авторская система бизнес-реинжиниринга, не имеющая аналогов в арсенале классических методов управления бизнесом).

При этом технической платформой искомой технологии малого бизнеса может выступить адаптированная версия одного из недорогих программных пакетов по управлению проектами (Microsoft Project, TimeLine, Sare Trake). С одной стороны, это позволит наладить производственное планирование и учет ресурсов. Не секрет, что определение бюджета на практике тормозится в основном из-за отсутствия инвентаризации работ и производственного учета. С другой стороны, это позволит принять базовый формат управления для согласованной постановки основных модулей бизнес-технологии. Следующий шаг — технология управления проектами.

Процесс адаптации технической платформы к реальным потребностям малого бизнеса возможен за счет ее поэтапного взаимодействия с уникальными авторскими методиками, которые показали свою эффективность на уровне малого и среднего бизнеса. Более того, эти методы срабатывают в самых различных сферах производства и бизнеса. Они получили заслуженную похвалу практически всех руководителей предприятий, на которых внедрялись.

Отметим, что при системной увязке этих методов на единой технической платформе будет получен синергетический эффект взаимного дополнения и обоюдного развития исходных методик. Некоторые из линий достижения этого эффекта были выявлены с помощью системного анализа методик.

Использование методов аналогии в управлении проектами позволит одновременно формализовать и упростить методики до приемлемого для тиражирования уровня. При этом будет меняться и сама техническая платформа. Например, перенос в нее ряда качественных механизмов из авторских методик позволит быстрее осваивать эту платформу и оптимизировать классификаторы работ, критерии и формулы согласования ресурсных потоков и т.д.

Одной из проблем, препятствующих развитию малого бизнеса в стране, является неразвитость производственной инфраструктуры. Основная причина заключается в том, что прежний базис воспроизводства национальной экономики практически разрушен, а новый только-только начинает формироваться.

В такой обстановке единственно разумным способом развития промышленного бизнеса в России сегодня является формирование самодостаточных и самостоятельно воспроизводящихся структур, что обеспечит предприятиям "запас плавучести" в условиях российской переходной экономики.

Трудности вхождения в новые экономические реальности связаны с отсутствием у россиян достаточного опыта эффективного поведения на рынке и адаптации к колебаниям его конъюнктуры. В развитых странах действие рыночных механизмов, непрерывное совершенствование организационных форм и технологий, решений в области дизайна и удовлетворения индивидуальных вкусов потребителя аккумулировалось десятилетиями в культуре бизнеса, многообразии и усложнении рыночных отношений, технологиях комплексного разрешения экономических задач.

Преодоление трудностей и противоречий, в первую очередь, связано с отбором перспективных личностей, организаций, технологий; комплексным использованием ресурсов (включая активное заимствование опыта передовых организаций и технологий), обусловливающее экономическую открытость отечественного рынка; объединением высокоэффективных подходов, прогрессивных методов и форм деятельности.

Существуют также проблемы специфические, связанные с самой природой малого бизнеса.

Во-первых, малый бизнес является "насквозь" рыночным феноменом, так как в силу своей специфики (гибкости, маневренности, мобильности) он более динамично, чем другие производственные структуры, порождает рыночные отношения. Однако до сих пор нет удовлетворительной модели малой экономики, а конкретные ее формы в разных странах существенно различаются.

Во-вторых, существует проблема формирования кадрового потенциала предпринимательства. Поэтому элитный отбор, включающий тестирование, обучение бизнес-планированию, проведение творческих конкурсов, имеет большое значение.

Наконец, отметим разрыв в методологии управления различными факторами производства, который устраняется только на уровне среднего бизнеса посредством достаточных человеческих ресурсов.

Решение проблем предприимчивости и персонала возможно за счет применения интенсивных технологий обучения, новейших психологических технологий, бригадной формы обучения, а также практики использования традиционных кооперативных и современных командных форм организации труда и бизнеса, комплексного использования личностных, групповых и социальных стимулов.

Всестороннее изучение зарубежного и отечественного опыта в вопросах поддержки малого предпринимательства на общегосударственном, региональном и муниципальном уровнях представляется очевидным и актуальным.